Dejemos la Economía, igual remonta: Mercadona contra el ministro

Había una vez un tendero que vendía salchichas en la carretera. Con el tiempo amplió el aparcamiento y puso un cartel luminoso que incrementó la concurrencia. Pudo así enviar a su hijo a estudiar economía. Con el consejo de sus profesores, pronto alertó a su padre de que venían tiempos difíciles y era recomendable dejar de invertir. Su padre desconcertado, ante la insistencia de expertos, acabó por recortar la promoción. Progresivamente menguó la clientela, hasta que cerró. Al final el padre tuvo que dar la razón al hijo: “la crisis era más seria de lo que había pensado”.

Esta historia del profesor Pereira -de empresa no de economía- caricaturiza magistralmente nuestra situación, y apunta por contraste, la vía de la recuperación. ¡Dejemos la economía!, que igual remonta. Continuar leyendo “Dejemos la Economía, igual remonta: Mercadona contra el ministro”

Dirigir por Esperanza: Kierkegaard contra la crisis

Diez días después del accidente aéreo, congelados sobre un glaciar a 3.500 metros llegó la información. “¡Eh, chicos!, hay buenas noticias. Acabamos de oírlo en la radio. Han suspendido la búsqueda’. Se hizo el silencio dentro de la cabina llena de gente, y según les iba invadiendo la desesperanza por su difícil situación, gimieron: “Por qué diablos son buenas noticias? -Páez gritó enfadado a Nicolich. Y éste contestó “Porque quiere decir que vamos a salir de aquí por nuestros propios méritos”(La Tragedia de los Andes).

Las situaciones críticas ponen al descubierto el talante del jefe, su mezquindad o heroísmo, sus ángeles o demonios enmascarados en la rutina del día a día. En el borde del abismo se disciernen los espíritus. He aquí el corazón del momento actual, el dilema del dirigente ante la crisis. ¿De qué lado quedamos?

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El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón

“Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?

Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!

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Management sin decimales: contra la ciencia exacta

El primero de la clase se encuentra al peor en un Porsche. ¿Veo que te va bien la vida? Y contesta “sabes que no acabé el bachillerato, me puse a trabajar. He hecho de todo. Ahora tengo un negocio: compro a 100, vendo a 200, y con este pequeño 2% voy tirando”. Yo me pregunto: ¿qué fomentamos: el cálculo de porcentajes o el comprar a 100 y vender a 200?

 Un colega de marketing, cuyas clases precedían inmediatamente a la de matemáticas, cuando notaba a los alumnos excepcionalmente concentrados, sabía que a continuación tenían examen y repasaban. La matemática es el modelo de materia, de explicación, de ejercicio, de pregunta preguntable, y la forma de evaluar aceptable.

El paradigma matemático dificulta el sentido Continuar leyendo “Management sin decimales: contra la ciencia exacta”

Ponga un Niño en su oficina: la mejor inversión

“Tras la desaparición de Andersen duermo como un niño, me despierto cada día a media noche y lloro” decía Joe Bernardino, su último presidente. No es frecuente encontrar niños por los pasillos de las oficinas –sólo el viernes fuera de horario o en Kidzania.

Trabajo y niños parecen antitéticos. Vamos a la fábrica porque ya no somos niños, porque hace tiempo que nos afeitamos y sabemos que no existen los reyes magos. Pero ¿qué pasa en un centro laboral si entra un niño? Se convierte por derecho propio en el centro de las miradas. Los presentes sonríen, o abiertamente se ríen. Se rompe el rigor escénico. Aflora la ternura. ¿Nos interesan estos valores?

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El Directivo Lento: llega el Slow Management

“No molestar, jefe pensando” rezaba un cartel irónico en la puerta de algunos despachos. Hoy en día es más probable escuchar: “tengo mucho trabajo”, “voy estresado”, “no tengo ni un minuto”. ¿Pensar o Correr?, esta es la cuestión.

¿Qué concepción del managament predomina en su caso? ¿Ve cómo “difíciles” más de un día a la semana, más de una semana al mes, o más de dos meses al año? ¿Se siente culpable cuando le localizan en casa a las 10 de la mañana o a las 7 de la tarde? ¿Llega “con tiempo” a los actos a los que se propone ir? ¿Piensa que debería apuntarse a un gimnasio y no lo hace por “falta de tiempo”?

Si se ve retratado le urge pararse a pensar. No es lo mismo moverse que hacer cosas, cambiar que mejorar. Las funciones más propiamente directivas: diagnosticar el presente, definir el futuro, planear la acción, tener alternativas… no sintonizan con una actividad sin holguras, sin cuarteles de invierno, sin tiempo para “perder” con las personas. El buen directivo debe tener un ritmo pacífico. Dirigir no es correr, es sólo su etapa adolescente. Volvamos de nuevo a Aristóteles:

“El movimiento del hombre magnánimo parece lento, la voz profunda y el habla reposada, pues no se atropella quien no se interesa por las cosas pequeñas ni tiene tono agudo el que no considera importante nada. Y en cambio la agudeza de la voz y la precipitación se producen por estos motivos” (EN, 1125a).

Todavía pocos creen que sea esto lo mejor para su negocio –y para el negocio de ser ellos mismos. Y así no hay quien aplique políticas de conciliación a fondo. Mejorar la gestión del tiempo y de la agenda es cuestión de prioridades; de decidir qué cosas que me atolondraban dejan de ser prioritarias. Cinco consejos para meditar en esta periodo estival.

1. Dedicarse a una sola cosa. Este es el lema de una tribu senegalesa para cada día que comienza. Y es también la esencia de la meditación budista tan aclamada para el control emocional.

2. Dejar de hacer. Muchos directivos viven confundidos, y no entienden la diferencia del “you can do anything, but not everything”. Reuniones que no voy a asistir, mails que no voy a escribir, procedimientos a abandonar.

3. Hacer menos. El rendimiento de los recursos es marginalmente decreciente. Luchar por la excelencia aparta del punto óptimo de productividad. En mis cursos me gusta incitar a “trabajar lo peor posible”.¿Es necesario un cierre contable trimestral, o sería suficiente semestral?

4. Dirigir con  holguras. Todo cable cortado a la medida quedará corto. Para disponer de recursos debemos disponer de tiempos de reserva (tanto mental como de agenda). Mantener en el calendario de hoy, espacio para trabajar la acción del mañana.

5. Formalizar lo importante: Lo urgente se come siempre a lo importante,mientras no demos a lo importante lugar en el ámbito de lo urgente. El largo plazo no existe, nunca lo alcanzas en el calendario. ¿Encajamos la dedicación a lo importante en nuestro día a día?. Tanto si definimos el plan estratégico, preparemos un discurso o revisamos la agenda, debemos dar espacio a lo importante.

Si tenemos la idea –como decimos todos- de que la clave de la empresa está en sus personas clave, deberemos bloquear espacios de agenda semanal para cuidar explícitamente de este activo.

No me resisto a acabar con Juan Ramon Jiménez: “Si vas de prisa / el tiempo volará ante ti, como una / mariposilla esquiva. / Si vas despacio,/ el tiempo irá detrás de ti,/ como un buey manso”. El líder será pacífico, o no será líder.