Dejemos la Economía, igual remonta: Mercadona contra el ministro

Había una vez un tendero que vendía salchichas en la carretera. Con el tiempo amplió el aparcamiento y puso un cartel luminoso que incrementó la concurrencia. Pudo así enviar a su hijo a estudiar economía. Con el consejo de sus profesores, pronto alertó a su padre de que venían tiempos difíciles y era recomendable dejar de invertir. Su padre desconcertado, ante la insistencia de expertos, acabó por recortar la promoción. Progresivamente menguó la clientela, hasta que cerró. Al final el padre tuvo que dar la razón al hijo: “la crisis era más seria de lo que había pensado”.

Esta historia del profesor Pereira -de empresa no de economía- caricaturiza magistralmente nuestra situación, y apunta por contraste, la vía de la recuperación. ¡Dejemos la economía!, que igual remonta. Continuar leyendo “Dejemos la Economía, igual remonta: Mercadona contra el ministro”

El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón

“Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?

Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!

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Management sin decimales: contra la ciencia exacta

El primero de la clase se encuentra al peor en un Porsche. ¿Veo que te va bien la vida? Y contesta “sabes que no acabé el bachillerato, me puse a trabajar. He hecho de todo. Ahora tengo un negocio: compro a 100, vendo a 200, y con este pequeño 2% voy tirando”. Yo me pregunto: ¿qué fomentamos: el cálculo de porcentajes o el comprar a 100 y vender a 200?

 Un colega de marketing, cuyas clases precedían inmediatamente a la de matemáticas, cuando notaba a los alumnos excepcionalmente concentrados, sabía que a continuación tenían examen y repasaban. La matemática es el modelo de materia, de explicación, de ejercicio, de pregunta preguntable, y la forma de evaluar aceptable.

El paradigma matemático dificulta el sentido Continuar leyendo “Management sin decimales: contra la ciencia exacta”

Elogio del Jefe Feo e Incompetente

Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente.

Pero volvamos la mirada hacia quienes nos rodean en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a esta imagen o quedamos a mucha distancia?

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Aprenda a gestionar incompetentes

Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 10% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más.

mirarse-en-espejoNo se preocupe. Es normal que sea así. Cuando repasamos las limitaciones de nuestros colaboradores es posible que nos venga a la cabeza la máxima de que “con estos bueyes hay que arar”. Un principio que le va a resultar treméndamente práctico, siempre que usted mismo se incluya en la categoría de los semovientes.

Las grandes gestas de la humanidad, un hombre en la luna, la conquista de América no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un puñado de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos bien gestionados. Muchos niños prodigio acaban siendo un auténtico desastre, y un síndrome de Down ha llegado a ser abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias; y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario.

Todos queremos gestionar bien las personas, pero pocos lo consiguen; de la misma forma que queremos ser más ricos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzan estas nobles aspiraciones. Vivimos en un mundo romántico que da excesiva importancia a los deseos. incompetencia

Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos. Tampoco el mero desear la salud sirve de gran cosa. Es preciso conocer los principios de la buena salud, y hacer una aplicación sistemática de estos.

Existe un arte y una ciencia para dirigir bien colaboradores. No vale el “todo vale”, y el todo se aprovecha. Porque dar más formación a un empleado puede ser perjudicial, y en ocasiones ni la motivación ni la comunicación sirven para nada.

El buenismo y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar colaboradores. Ser bueno con las personas no es cuestión de buena voluntad. He visto mucho director bonachón, considerado odioso por su gente, y otros poco empáticos con una capacidad de arrastre emocional enorme.

En términos generales no hay directivos que no quieran llevarse bien con su gente. El malo siempre es el otro. Lo que hay es gente que trabaja bien las personas y gente que no.

En la primera escena de la reciente película “Bienvenido a Farewell-Gutmann” aparecen tres empleados del departamento de RRHH llevando, con mala cara, una corona de flores a la tumba del director del departamento. Los métodos de Ruiz parece que no eran los mejores. El muerto es “el malo”. Entonces, los tres empleados se postulan como candidatos. Tienen sus razones para aspirar al puesto. Al acabar la película queda claro que cualquiera de los tres es peor que el fallecido.

Nos gustaría ayudarle a recorrer el largo camino que media entre la aparición de un deseo y la consecución de un objetivo. Orientarlo en el proceso de concreción y aplicación de sus buenas intenciones, hasta convertirlas en hábitos estables de gestión.

Existen reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas, ni son complicadas. Pero sí son difíciles de aplicar, porque interpelan a nuestras prioridades y a nuestra forma de ser como directivos.

A modo de aperitivo, le damos cuatro estrategias básicas, que sintetizan la entera ciencia de la dirección de personas:

1.         Dedicar tiempo a las personas

2.         Conocerlas en profundidad

3.         Aprender a diagnosticar

4.         Utilizar 4 herramientas básicas:

o          enseñar a trabajar,

o          premiar y castigar,

o          y agradecer.

Y lo más importante, cuestionarse continuamene si lo anterior se está haciendo correctamente.

PROFUNDIZA EN EL MANAGING INCOMPETENCE