Elogio del Jefe Feo e Incompetente

Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente.

Pero volvamos la mirada hacia quienes nos rodean en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a esta imagen o quedamos a mucha distancia?

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El Directivo Lento: llega el Slow Management

“No molestar, jefe pensando” rezaba un cartel irónico en la puerta de algunos despachos. Hoy en día es más probable escuchar: “tengo mucho trabajo”, “voy estresado”, “no tengo ni un minuto”. ¿Pensar o Correr?, esta es la cuestión.

¿Qué concepción del managament predomina en su caso? ¿Ve cómo “difíciles” más de un día a la semana, más de una semana al mes, o más de dos meses al año? ¿Se siente culpable cuando le localizan en casa a las 10 de la mañana o a las 7 de la tarde? ¿Llega “con tiempo” a los actos a los que se propone ir? ¿Piensa que debería apuntarse a un gimnasio y no lo hace por “falta de tiempo”?

Si se ve retratado le urge pararse a pensar. No es lo mismo moverse que hacer cosas, cambiar que mejorar. Las funciones más propiamente directivas: diagnosticar el presente, definir el futuro, planear la acción, tener alternativas… no sintonizan con una actividad sin holguras, sin cuarteles de invierno, sin tiempo para “perder” con las personas. El buen directivo debe tener un ritmo pacífico. Dirigir no es correr, es sólo su etapa adolescente. Volvamos de nuevo a Aristóteles:

“El movimiento del hombre magnánimo parece lento, la voz profunda y el habla reposada, pues no se atropella quien no se interesa por las cosas pequeñas ni tiene tono agudo el que no considera importante nada. Y en cambio la agudeza de la voz y la precipitación se producen por estos motivos” (EN, 1125a).

Todavía pocos creen que sea esto lo mejor para su negocio –y para el negocio de ser ellos mismos. Y así no hay quien aplique políticas de conciliación a fondo. Mejorar la gestión del tiempo y de la agenda es cuestión de prioridades; de decidir qué cosas que me atolondraban dejan de ser prioritarias. Cinco consejos para meditar en esta periodo estival.

1. Dedicarse a una sola cosa. Este es el lema de una tribu senegalesa para cada día que comienza. Y es también la esencia de la meditación budista tan aclamada para el control emocional.

2. Dejar de hacer. Muchos directivos viven confundidos, y no entienden la diferencia del “you can do anything, but not everything”. Reuniones que no voy a asistir, mails que no voy a escribir, procedimientos a abandonar.

3. Hacer menos. El rendimiento de los recursos es marginalmente decreciente. Luchar por la excelencia aparta del punto óptimo de productividad. En mis cursos me gusta incitar a “trabajar lo peor posible”.¿Es necesario un cierre contable trimestral, o sería suficiente semestral?

4. Dirigir con  holguras. Todo cable cortado a la medida quedará corto. Para disponer de recursos debemos disponer de tiempos de reserva (tanto mental como de agenda). Mantener en el calendario de hoy, espacio para trabajar la acción del mañana.

5. Formalizar lo importante: Lo urgente se come siempre a lo importante,mientras no demos a lo importante lugar en el ámbito de lo urgente. El largo plazo no existe, nunca lo alcanzas en el calendario. ¿Encajamos la dedicación a lo importante en nuestro día a día?. Tanto si definimos el plan estratégico, preparemos un discurso o revisamos la agenda, debemos dar espacio a lo importante.

Si tenemos la idea –como decimos todos- de que la clave de la empresa está en sus personas clave, deberemos bloquear espacios de agenda semanal para cuidar explícitamente de este activo.

No me resisto a acabar con Juan Ramon Jiménez: “Si vas de prisa / el tiempo volará ante ti, como una / mariposilla esquiva. / Si vas despacio,/ el tiempo irá detrás de ti,/ como un buey manso”. El líder será pacífico, o no será líder.

Aprenda a gestionar incompetentes

Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 10% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más.

mirarse-en-espejoNo se preocupe. Es normal que sea así. Cuando repasamos las limitaciones de nuestros colaboradores es posible que nos venga a la cabeza la máxima de que “con estos bueyes hay que arar”. Un principio que le va a resultar treméndamente práctico, siempre que usted mismo se incluya en la categoría de los semovientes.

Las grandes gestas de la humanidad, un hombre en la luna, la conquista de América no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un puñado de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos bien gestionados. Muchos niños prodigio acaban siendo un auténtico desastre, y un síndrome de Down ha llegado a ser abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias; y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario.

Todos queremos gestionar bien las personas, pero pocos lo consiguen; de la misma forma que queremos ser más ricos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzan estas nobles aspiraciones. Vivimos en un mundo romántico que da excesiva importancia a los deseos. incompetencia

Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos. Tampoco el mero desear la salud sirve de gran cosa. Es preciso conocer los principios de la buena salud, y hacer una aplicación sistemática de estos.

Existe un arte y una ciencia para dirigir bien colaboradores. No vale el “todo vale”, y el todo se aprovecha. Porque dar más formación a un empleado puede ser perjudicial, y en ocasiones ni la motivación ni la comunicación sirven para nada.

El buenismo y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar colaboradores. Ser bueno con las personas no es cuestión de buena voluntad. He visto mucho director bonachón, considerado odioso por su gente, y otros poco empáticos con una capacidad de arrastre emocional enorme.

En términos generales no hay directivos que no quieran llevarse bien con su gente. El malo siempre es el otro. Lo que hay es gente que trabaja bien las personas y gente que no.

En la primera escena de la reciente película “Bienvenido a Farewell-Gutmann” aparecen tres empleados del departamento de RRHH llevando, con mala cara, una corona de flores a la tumba del director del departamento. Los métodos de Ruiz parece que no eran los mejores. El muerto es “el malo”. Entonces, los tres empleados se postulan como candidatos. Tienen sus razones para aspirar al puesto. Al acabar la película queda claro que cualquiera de los tres es peor que el fallecido.

Nos gustaría ayudarle a recorrer el largo camino que media entre la aparición de un deseo y la consecución de un objetivo. Orientarlo en el proceso de concreción y aplicación de sus buenas intenciones, hasta convertirlas en hábitos estables de gestión.

Existen reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas, ni son complicadas. Pero sí son difíciles de aplicar, porque interpelan a nuestras prioridades y a nuestra forma de ser como directivos.

A modo de aperitivo, le damos cuatro estrategias básicas, que sintetizan la entera ciencia de la dirección de personas:

1.         Dedicar tiempo a las personas

2.         Conocerlas en profundidad

3.         Aprender a diagnosticar

4.         Utilizar 4 herramientas básicas:

o          enseñar a trabajar,

o          premiar y castigar,

o          y agradecer.

Y lo más importante, cuestionarse continuamene si lo anterior se está haciendo correctamente.

PROFUNDIZA EN EL MANAGING INCOMPETENCE