Después de un tiempo de no hacerlo la semana pasada asistí a la reunión de vecinos de mi escalera. Nunca pensé que nuestro inmueble pudiera tener tantas amenazas: lluvias torrenciales, pájaros, polizones, perros, turistas en borrachera, exaltados manifestantes (que me quemaron la furgoneta), grafiteros, ladrones de bicicletas, normativas municipales, paredes en mal estado, riegos descompensados que mojan terrazas ajenas. ¿Cómo entendernos con los vecinos?

Con todo, para mí lo más interesante son los papeles y personajes que discutían en la sala de estar del 3º 2ª. Cada loco con su tema: mis humedades, mis ruidos, la rampa para facilitar la movilidad de mi tío abuelo, el cartel luminoso de mi comercio de la planta baja. ¿Por qué cuesta tanto avanzar en una reunión de vecinos? ¿Por qué tantos salen desconsolados, con sensación de incomprendidos o asustados por las derramas? ¿Cómo promover el consenso?

Con algunas corbatas de más y algunas mujeres de menos, las reuniones de comité directivo de empresa pasan por dinámicas parecidas. Cada directivo entra con la idea de apropiarse lo que va bien, y argumentar contra otro lo que sale mal. Atacar y defender, haciendo bueno el dicho: “Errar es humano. Pero es más humano todavía echarle la culpa a otro”.

Entramos así en el círculo del LOSE-LOSE, que verificamos tantas veces en los equipos de dirección. El análisis no se enriquece, porque sistemáticamente defendemos nuestras posiciones y rechazamos las de los demás. En la dimensión racional no se mejora, y en la dimensión emocional se sale peor de se entra. Con episodios de minusvaloración del mérito propio, de apropiación del mérito ajeno, vanidad, narcisismos, fuego cruzado, resentimiento, miedo… Se viven las reuniones como una lucha, ni aprendemos ni lo pasamos bien.

Se cae en el síndrome de la dilución de la responsabilidad. Los empleados se excusan en sus jefes, los jefes se excusan en los empleados o en la competencia. Los de ventas atacan a los de diseño del producto y los de marketing al controller. Nos vemos como víctimas: de la crisis o del gobierno –como hacían Tip y Coll.

¿Cómo revertir esta dinámica escapista y bloqueadora? ¿Cómo lograr que cada uno asuma la parte de responsabilidad necesaria para poner en marcha el proceso de mejora organizativa? Sólo si reconocemos que somos parte del problema, estaremos en disposición de tomar parte en la solución.

Directivos, padres y políticos no se atreven a reconocer errores. Tienen miedo que eso les reste autoridad, que les haga perder votos. ¿Es esto así? Yo daría mi voto al político que reconociera que de las 10 cosas que se propuso, hay 2 que no ha empezado y otras que están a medias. Entonces sabré que me puedo fiar de él cuando diga las 4 que sí le han salido bien.

El reconocimiento de la propia limitación, de la necesidad de mejorar, es el inicio de toda sabiduría. Todos somos incompetentes, pero lo somos de formas distintas. Todos somos incompetentes, pero a la vez tenemos más potencial del que creemos. Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero también un incompetente es un alto potencial insuficientemente desarrollado. El proceso acaba bien, aunque al principio tengamos que ponernos rojos.

¿Nos atrevemos a reconocer ante los demás, un tema en qué vamos flojos? (Y no vale el inglés o la informática). ¿Nos atrevemos a invertir la tendencia a verse como culpable de lo bueno e inocente de todo lo malo?

Pensad la fuerza que tendría que cada uno en su equipo natural -en su particular “comunidad de vecinos”- en lugar de pavonear sus virtudes, reconociera un compañero mejor que él en algún aspecto. Alguien que es mejor en cumplimiento de plazos o que escribe de maravilla, o con encanto para convencer en situaciones conflictivas. Con un plantel así no es preciso cursar programas externos de Perfeccionamiento. El máster lo tenemos en casa.

Esta es la esencia de la nueva propuesta del Managing Incompetence.