¿Y si damos por muerta la Formación?

La principal amiga de mi mujer está estresada. Y esto es malo para mí. Resulta que su marido, que dirige un grupo empresarial de sardinas, no para en casa y está de muy mal humor. “El encargado que puso no sabe mandar, no está encima de los problemas, no se gana a la gente, no conoce el producto… ¡Y esto que es MBA por la mejor escuela de negocios del país!”. Seamos sinceros: ¿sirve para algo la formación directiva?, ¿crea diferencia?

De sobra sabemos que nuestros líderes empresariales (Amancio Ortega, Thomas Meyer o Pepe Hidalgo) estudiaron poco management . Y que Steve Jobs, Bill Gates o Mark Zuckerberg sólo obtuvieron un título académico por la puerta de servicio, como doctores “honoris causa”.

Va siendo hora que reconozcamos el escaso, nulo o incluso negativo impacto de muchas acciones de formación sobre el ejercicio cotidiano del liderazgo. La realidad supera la ficción. ¿Mejora el trabajo en equipo cursar -individualmente- un curso de la materia por e.learning? ¿Somos mejores comunicadores por memorizar textos sobre el proceso comunicativo ideal?

A las empresas ya no les interesa la formación directiva, me decía Joan Seix con su sentido común. Compran transformación, cambio: pasar de un estado actual a otro mejor. Los directores generales sólo deberían comprar algo planteado de esta forma.

Llevo más de 5 años desde que irrumpió el proyecto Gestión de Incompetentes/Managing Incompetence: cursos, conferencias, entrevistas, publicaciones, foros internacionales… No quiero hacer balance ahora, sino apuntar la necesidad de dar un paso más.

En el blog, linkedin o facebook recibo a diario comentarios elogiosos de mis textos y planteamientos. Algunos llegan a decir que le han cambiado la forma de entender la organización. Lo celebro. Pero no salgo tan reconfortado cuando cierran su mensaje con frases como “te animo a seguir iluminándonos”, “no dejes de escribir”. Vale, escribir, ¿pero para qué? y ¿para quién?

He podido comprobar que la Gestión de la Incompetencia despierta interés entre los directivos. Pero cuesta más que ese “interés intelectual” se entienda como una herramienta para resolver problemas cotidianos, para transformar su empresa. ¿Cómo dar este salto?

Pasar de impartir Contenidos a encarnar Hábitos

Los grandes valores corporativos (servicio, agilidad, honestidad) son letra muerta si no se viven encarnados en sus líderes. No podemos luchar contra el estrés del grupo si el jefe es un impaciente atolondrado.

Nada cambia si no cambian los hábitos de quienes dirigen. Las organizaciones empiezan a reflexionar a partir de problemas “externos” que no van cómo deberían. Pero todo programa profundo de cambio debe acabar abordando las (in)competencias “personales” de los managers. En la Autogestión del Directivo siempre encontraremos la última palabra. Cambia tú mismo y habrá un sinvergüenza menos en el mundo.

De cambio personal a cambio organizacional

Desilusiona mucho, volver entusiasmado al puesto de trabajo después de un taller inspirador, y ver que nada ni nadie encaja con la ilusión que traemos dentro. Una acción formativa enfocada a personas aisladas tiene las patas muy cortas. Por mucho que nos hayamos divertido, mi cambio personal sólo podrá consolidarse en una organización en transformación.

De Reconocer Incompetencia a Desarrollar Competencia

Todas las teorías tienen razón en lo que critican, pero no la tienen en aquello que defienden. Criticar es tarea fácil -sobre todo si es al trabajo de los demás-. Pero es más árduo seguir la senda larga de la construcción de una nueva competencia o de la implantación de una nueva cultura corporativa.

El proceso inicial de “denunciar” y “reconocer” incompetencia –al que yo soy especialmente dado-, debe acompañarse de un proceso en positivo de desarrollo de una nueva competencia. Es preciso complementar la potente pars destruens del Managing Incompetence, con una pars construens igualmente poderosa.

Una andadura de esta envergadura no la puedo acometer en solitario. Se necesita un equipo de personas expertas en acompañar y facilitar ese cambio. Se necesitan herramientas poderosas para incidir en la mente y en el alma de los directivos. Se necesita, en fin, una organización cargada de talentos cohesionados, capaz de plantear y llevar a cabo un proyecto ambicioso de transformación global de las organizaciones.

Por eso quiero anunciar desde aquí que Managing Incompetence ha iniciado un acercamiento con el proyecto Arise: Culture & People. Que reune perfectamente las características y principios que acabo de comentar.

Una propuesta radicalmente optimista, que bien podría tener como lema este pensamiento de Antoine Saint-Exupéry “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar”.

Os invito a subiros conmigo al barco de esta apasionante travesía.

24 comentarios sobre “¿Y si damos por muerta la Formación?

    1. Mejor comentado no es posible. Diseñar la formación como una escuela de virtudes.
      Cuando esta mañana he tenido que recoger del suelo la ropa de mi hija o cuando ayer, a pesar de mis gritos, no logré que mi hijo pusiera a dormir al pequeño -porque tenía que acabar su partida del FIFA- se me hizo evidente que también la educación de los jóvenes es pérdida de tiempo. Aunque alcancen buenas notas de corte. Gracias Jorge

  1. Interesante pregunta. Creo que se enclava en una cuestión que desde siempre nos hemos hecho: ¿la capacidad directiva es algo con lo que se nace? ¿o aunque alguien no la tenga puede desarrollarla con una buena formación?
    Voy a mojarme: yo creo que es 75% de genética y 25% de aprendizaje.

    1. Por más que la genética + educación infantil supongan el grueso de las habilidades profesionales de alguien, hay una parte que se puede desarrollar. A veces pequeñas diferencias logran grandes diferencias en impacto. ¿Cómo se produce ese aprendizaje de adulto? En las aulas, on the job, aquí es dónde tenemos que reenfocarnos, pienso yo. Gracias por tu aportación.

  2. “Pasar de impartir Contenidos a encarnar Hábitos” yo sí la doy por muerta viendo los pocos o nulos resultados, si es que se midieron ! El nuevo modelo debe ir en tu sentido. Conseguiremos influir sobre egos y status quos vía formación?

    1. Das en el clavo. Y has vivido experiencias suficientes como para mostrarte que el nivel de formación no predefine el nivel de capacidad de mandar. A veces casi parece que va al revés. Precisamente por el tema del Ego. Me gusta decir que el talento efectivo de uno es su talento objetivo / dividido por lo que se cree que vale. Genial. Si quieres puedes poner el comentario directamente en el blog para aumentar la difusión. Gran saludo

  3. El MBA de la escuela de negocios más famosa de siempre en España y que no es necesario nombrar resulta no ser un MBA de verdad o, al menos, no lo era cuando yo estudiaba. No lo era (o es) porque lo que vendían era una formación complementaria a la licenciatura y no lo que en los EE.UU. se entiende como una carrera por derecho propio. Las materias estudiadas no son, ni de lejos, las mismas. Un MBA en los EE.UU. es la carrera de empresariales, con su estudio de finanzas, contabilidades, econometría, etc.

    La gestión no técnica se refiere (algunos lo llaman “management”), sigue siendo una materia menos científica y no da para el pábulo que ha recibido. Va desde observaciones de sentido común glorificadas hasta nociones de sabiduría popular. El problema de fondo es que es un producto de la corriente pragmatista y anti-intelectual gringa. En mi opinión, lo que al estudio de la gestión y a la práctica misma de la dirección le hace falta es más sabiduría clásica y más cultura para poder pulir el juicio y la imaginación de la dirigencia y conseguir que tomen decisiones más finas; basadas en el conocimiento de la sociedad y de sí mismos.

    Si bien ciertos empresarios excepcionales no han cursado este tipo de estudios, sí se cuidan de contar en sus equipos con asesores formados en diversas materias y, entre ellas, la de gestión.

    1. Fino análisis que comparto al 100%. Para la rehumanización del trabajo deberíamos promover la óptica humanista, que desarrollan las humanidades. Aristóteles, Séneca o Gracián pueden orientar más el alma del directivo, que la última fórmula Swift de financiación global. Este es el reto que una reformulada formación tiene delante. Al jefe que se cree superior a todos, por más técnicas de venta que piense dominar, no le va a seguir nadie de corazón. Gracias por tu contribucion

  4. Ambicioso, apasionante y claro. Primero determinar la incompetencia personal y transformarla en Virtudes. Después la de los mandos directos. Y éstos a las personas que dependen de ellos. Todo ello hacerlo compatible con la presión del dia a día del trabajo y … de la familia.
    Aburridos no estamos.

    1. Sintético y brillante versión. Pero si hemos recibido tanto, qué menos que darlo aunque sea con lágrimas. Formar es un compromiso vital, porque “la única educación real es el ejemplo” (Mahler). Gracias por tu aporte

  5. A lo largo de mi carrera profesional en consultoría, he tenido la oportunidad de lidiar con todo tipo de incompetentes…. y, durante en arduo camino me he dado cuenta que el problema radica principalmente en el liderazgo de los de arriba…. quienes suelen ser los mas preparados con “titulitis” pero, se olvidan de lo esencial, sacar todo el provecho de cada uno de los empleados empezando por ellos mismos, predicar con el ejemplo personal, determinar/transmitir objetivos claros y, evidentemente, poner al alcance las herramientas necesarias para cumplir los objetivos….

    El líder que no cumple con lo anterior es muy difícil que exija resultados….

    Los que hemos finalizado MBA`s en el pasado…., valoramos esas herramientas y valores adquiridos pero, es nuestra responsabilidad ponerlos en practica y transmitirlos a los equipos…. ya que el Titulo de MBA no es garantía de nada… simplemente, es una herramienta mas….

    Con la entrada de la generación de los “millennials” muchas cosas deben cambiar (liderazgo) en la dirección de las empresas si se quiere retener al nuevo talento….

    Gabriel, un gusto seguir leyendo tus reflexiones, experiencias y/o libros….

    1. Así es Kiko. Dónde abundan los incompetentes, es abundante la incompetencia de los jefes. Y hay que ser muy hábil para gestionar este efecto boomerang cuando los jefes vienen a quejarse de su gente. Muchas gracias

  6. Sugerente, sobrio y provocador como siempre Gabriel. Enhorabuena.

    En mi opinión tampoco algunos de los nombres propios del inicio ejercían personalmente un liderazgo “ejemplar” y menos al inicio (tengo entendido). Tampoco en esto debemos de ser tan simples.

    Genética o desarrollable. Probablemente en unos ya pocos años (entre 0 y 20) se podrá actuar sobre lo primero … entre tanto trabajemos lo segundo (que sieeeeempre será necesario).

    Formatos: El on-line te da pistas, el taller te permite comprender y practicar… pero on the job (o en casa o con tus amigos) es dónde lo ponemos en juego. ¿Quizás los fracasos tengan que ver con poner las expectativas muy altas… o a veces muy bajas?

    ¡Ah, y no olvidemos los fundamentos! Por Dios, de verdad que el liderazgo por valores, el coaching, el mentoring, el mindfulness, el liderazgo emocional… va a sustituir el llegar puntual a la reunión, el expresarse con asertividad y sinceridad, el saber quien debe hacer qué, el hacer tutoría y apoyo a los nuevos… Ya. pues sucede que se han tomado como sustitutivos, cuando son complementarios, que quiere decir adicionales.

    ¡Ah y la mentira, es mentira, el miedo es miedo y robar es robar! Incluso cuando lo hago yo. Los límites se deben poner y las sanciones deben ser proporcionales y aplicarse con claridad. Discutiremos acerca de los motivos por los que robó después del despido; o de los motivos por los que no ordenaste la habitación después de cumplir el castigo. Es por simple pedagogía.

    Finalmente; probablemente la mejora escuela de liderazgo es toparte con alguno de esos grandes líderes… aunque ni así. A menudo tardamos tiempo en verlo.

    ¡Ah, y que no estamos tan mal (Laporta dixit)! ¿Alguien cree que el liderazgo de los 80’s es mejor que el de hoy? ¿Alguien piensa que en los 80’s había menos directivos o políticos ladrones que hoy? Estamos avanzando… entre otras/otros gracias a pararnos a pensar.

    Sugerente, sobrio y provocador como siempre Gabriel. Enhorabuena.

    1. “Hi ha tants burros amb estudis com sense”, decía mi abuela. Pero la sabiduría popular ya decía que “Quod natura non dat, Salamanca non praestat”. Muchas gracias Josep por tu sólida aportación en muchos sentidos.
      Aprovecho para incidir en uno de tus puntos. A esa producción de categorías semi-abstractas tan típicas de nuestra área: Visioning, Commitment, empatía… que a menudo despistan el sentido común en la práctica laboral. Hay gente falsa y vagos y perezosos y despistados e irresponsables -siempre los ha habido y siempre los habrá, milenials o no-. Y otros que no saben hacer la O con un canuto. O sencillamente tontos, que como dice Carlos Abadía, se les reconoce porque se creen listos.

  7. Sandor. No sé si le podemos llamar globalización o algo parecido. Pero vivimos en un mundo complejo porque si está estresado el marido de la principal amiga de tu mujer, tú puedes estar estresado también.

  8. Qué bueno.

    La verdad es que lo he leído.

    Me encanta ser incompetente. El otro día se me chafó -con jota- el movil y hasta que no me regalaron otro para sant Joan no supe qué hacer ¡en todo el día!

    Juan Emilio

    1. Muy buena ironía. La tecnología móvil nos crea la ilusión de hipercompetencia. Y cuando no la tenemos igual podemos realmente encontrar el gusto de la conversación y la paz en el alma.

  9. “la única educación real es el ejemplo” (Mahler). Cuanto nos falta de esto hoy en día en la sociedad y en la empresas. Cuanto nos falta de reconocimiento de nuestras limitaciones y errores. Cuanto nos falta de escuchar a nuestros equipos. Alguien ya lo ha dicho mas arriba, estamos hablando de virtudes humanas. Nada nuevo bajo el sol, pero que difícil es, mostrar nuestra debilidades. Gracias por tu reflexión y vuestros comentarios.

    1. La formación (capacitación) es una gran herramienta. Qué voy a decir yo que intento vivir de ella! El problema es que en ocasiones funciona más como pantalla para encarnar esos buenos hábitos profesionales, más que como un apoyo.
      Gracias por tus comentarios. Pudiste venir a escucharme en mi reciente viaje a México?

  10. Gracias Gabriel por hacernos pensar. La situación es compleja y, seguramente, la solución también lo será. Sabemos aquello de que lo de llorar por la leche derramada no resuelve el problema. Tagore nos indicó: “If you cry because the sun has gone out of your life, your tears will prevent you from seeing the stars.”

    Hay que entender que la educación existente es reflejo de lo que la sociedad pide. Si buscamos resultados a corto los tendremos pero a costa de peajes ocultos que se harán evidentes más adelante (y no se han sabido ver). ¿Son los MBAs un ejemplo de eso?. La naturaleza nos enseña que estresar un ecosistema estable genera resultados positivos (a corto) pero olvidamos los resultados negativos (a largo). Si sumamos sólo una parte, no es que no sepamos sumar, es que no hemos visto los otros sumandos (negativos) o que, interesadamente, no los hemos querido ver.

    Decidir sobre lo que se ve, no necesariamente significa que se esté decidiendo bien, porque estamos olvidando lo que no se ve. Esta enseñanza se obtiene con la experiencia que vas sumando a lo largo de años (de prueba, error y humilde análisis y reconocimiento). Los valores ayudan. No cabe duda que con buenas herramientas se pueden hacer cosas mejores, pero no es una condición “sine qua non”.

    Abogo por aplicar conceptos ecológicos en la gestión. PRESERVAR el medio ambiente no es lo mismo que REGENERAR el medio ambiente. Debemos entender el funcionamiento del ecosistema en el que estamos, en que se basa, cual es su objetivo y aprender a ver “más allá”. Preservar significa mantener aquello que queremos o necesitamos pero no tiene en cuenta las consecuencias. Regenerar implica buscar un mejor resultado poniendo en entredicho (a nivel hipotético) los resultados intermedios y que la sostenibilidad de la actividad (internamente y considerando el entorno) también se consideren. Esto último se acerca mucho a conocer los mecanismos del ecosistema que normalmente se basan en la biodiversidad (que tiene poco de simple).

    No es fácil y se debe aprender a realizar nuevas actividades a las que no se está acostumbrado. Vemos que la componente “tiempo” es esencial en la vida de los ecosistemas y no es una variable que se deje manipular fácilmente. Todo tiene un tiempo, un ritmo. Olvidar componentes básicos de funcionamiento en un ecosistema es como olvidar una rueda en un coche. El resultado no es un coche sin una rueda, el resultado NO ES UN COCHE.

  11. Enhorabuena Gabriel. Los grandes “gurus” coincidís en el diagnostico. Como prueba, transcribo un artículo que acabo de traducir ¿Por qué el desarrollo de líderes no desarrolla líderes? Deborah Rowland, Harvard Business Review, octubre 2016
    En la actualidad, demasiados líderes empresariales están distanciados de los empleados que lideran. Edelman estima que “uno de cada tres empleados no se fía de su empleador” a pesar del hecho de que cada año se invierten miles de millones de dólares en su desarrollo. Parte del problema: nuestro método primario de desarrollo de líderes es antitético al tipo de liderazgo que necesitamos.
    Una gran mayoría de los programas de liderazgo consisten en curriculums establecidos que se ofrecen como métodos de enseñanzas en el aula, basados en el raciocinio y centrados en lo individual. A los participantes se les hace salir de sus puestos de trabajo diario para ser inspirados por profesores expertos , trabajando en estudio de casos, reibir peedback personal y llevarse lo último del pensamiento sobre el liderazgo ( y distinciones por sus curriculums). Sin embargo, un estudio tras otro, incluyendo el mío, nos indica que las cualidades que necesitan los líderes en el mundo actual son intuitivas, dinámicas, colaborativas, y basadas en la inteligencia emocional del aquí y ahora.
    ¿Qué es lo que funcionaría mejor ante la enorme y creciente discrepancia que existe entre el desarrollo del liderazgo y lo que los líderes necesitan realmente?. ¿Qué sería más útil?
    En los últimos 16 años he investigado sobre cómo los líderes crean cambios y durante 25 he trabajado en el área de liderazgo (…), he llegado a valorar cuatro factores que están en la raiz del buen y práctico desarrollo del liderazgo: hacerlo experiencial, influir en el “ser” no en el “hacer” de los participantes, entender el liderazgo en el amplio contexto sistémico y contar con facilitadores que actúen más como sherpas y menos como expertos. (…)
    Necesitábamos el equivalente educativo de los Sherpas, personas capaces de transportar parte de la carga para guiar a los participantes hacia sus cumbres personales y organizativas.
    Esto necesitaba no solamente contratar a un grupo de personas con esas habilidades de guia sino también nuestro desarrollo continuo como un robusto equipo de facilitadores. Necesitábamos ser capaces de cambiar continuamente el diseño curricular, y de trabajar con el grupo encajando su incomodidad en el cambio en el cambio general y cómo se experimentaba esto en el programa , y todo ello proyectado al grupo de facilitadores. .
    No nos equivoquemos. Tener en cuenta estos cuatro factores supone un reto importante. Sea usted un líder empresarial o un profesor veterano de una escuela de negocios que organiza y participa en programas de desarrollo del liderazgo, haga una mirada crítica a cómo está usted enfocando el desarrollo del liderazgo. Es demasiado alto el precio del liderazgo fallido como para no prestar atención al proceso por el cual lo desarrollamos.

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