En el verano de 1999 un Jumbo, de la compañía Egyptair, se precipitaba al océano provocando la muerte de la totalidad de su pasaje. En la investigación se descubrió que la causa del accidente había sido un misterioso “suicidio” (colectivo) del copiloto, que, aprovechando la ausencia del piloto, desconectó la dirección automática y –tras una breve invocación religiosa- precipitó el aparato al abismo. [Revisito un artículo que publiqué hace 12 AÑOS hoy tristemente de Actualidad]

Ante hechos de este tipo conviene preguntarse, ¿vale la pena invertir tiempo y recursos en conocer, motivar y desarrollar a las personas clave de una organización? ¿Dudamos todavía de que la mejor forma de cuidar del servicio y del negocio es cuidar de las personas que ejecutan el servicio y mantienen el negocio? En el discurso lo tenemos claro, pero en nuestras decisiones decimos lo contrario.

¿Por qué cuesta tanto invertir en formación si no está subvencionada? ¿Cómo es que cuesta poco gastar mucho en actualizar el sistema informático (mejoras que a menudo no ayudan), mientras que cuesta mucho gastar poco en renovar el sistema de gestionar personas? ¿Por qué tenemos la sensación de pérdida de tiempo si llegamos tarde a casa por atender quejas de un empleado, y no si son de un cliente?

Para aquellos que la catástrofe de Egyptair no resulte convincente –siempre se puede argumentar que sucedió en una empresa de un extraño país- daremos otros ejemplos. El 78% de los accidentes laborales suceden por errores humanos; en el 98% de los casos el espionaje industrial se apoya en personas de la propia empresa; y el 35% de los directivos españoles (es decir de sus directivos) está buscando otro trabajo -aunque usted no sepa exactamente quién hasta el día que se lo comuniquen como un hecho consumado.

Pero la formación no es un fin en sí misma. Es un medio para los objetivos empresariales y de negocio. Ninguna política de personas es sostenible a largo plazo si no logra generar más actividad económica. En ciertos sectores ya empiezan a encontrarse (financiero, tecnológico o sanitario) algunos grupos de personas “rebotadas de la formación”. Quizá porque se recurrió a un curso de formación porque había un tema de moda, o se dio formación como substituto de otras políticas sociales más comprometidas.

Seguro que el copiloto de nuestra historia acudió a los cursos de formación que se le convocó, y obtuvo los títulos correspondientes. Esta reflexión nos permite acometer la parte central de nuestro mensaje. ¿Cómo entender la formación, para que sea esa palanca para consolidar nuestro negocio? Me gustaría proponer cinco ejes para reenfocar nuestra inversión en formación.

  1. De formación al desarrollo. La palabra formación está asociada a un concepto de transmisión de conocimientos, o, como máximo, a una idea de instrucción acerca de ciertas habilidades empresariales. Por el contrario, el concepto de desarrollo nos transporta a una idea de mejora, de crecimiento en las capacidades profesionales (cosas como el razonamiento directivo o la paciencia). La formación evoca contenido, el desarrollo evoca continente (la persona).
  2. De cursos a intervenciones, Un curso es algo puntual, que ocurre dentro de un aula. Por el contrario, una intervención (un programa o un proyecto) es una actividad que cubre un periodo más o menos dilatado de tiempo (siempre superior a un mes). Incluye diagnóstico previo y conclusiones finales.
  3. De conocimiento a entrenamiento. Todos sabemos que fumar es perjudicial para la salud. Pero saberlo no es suficiente para dejar de fumar. Del saber al hacer hay un buen trecho. El cambio de hábitos no se consigue con más conocimiento (entre la profesión médica el porcentaje de fumadores es superior a la media) sino con más entrenamiento. La formación debe parecerse más al desarrollo de capacidades atléticas (que en nada mejoran por ver mucho deporte por televisión) que al proceso de obtención de un título académico.
  4. De Competencias Profesionales a Personales.Las capacidades técnicas y profesionales dan acceso a un puesto de trabajo, y quizá a un puesto directivo. Pero a largo plazo la carrera profesional depende de las cualidades personales, de temas como la iniciativa, la comprensión, el carácter, la autoconfianza y la capacidad de recuperarse y el aprender de los errores.Los pasajeros de Egyptair no están en el fondo del mar por falta de capacidades técnico-profesionales, sino por el desequilibrio de la personalidad de un copiloto. A medio plazo –y en la medida en que ascendemos de nivel jerárquico- las capacidades personales se convierten también en capacidades profesionales clave. Esto nos lleva a nuestro último punto.
  5. No se trata de Aprender sino de Aprender a Aprender. La formación debe orientarse a formar hombres críticos. Personas que tienen siempre la vista puesta en cómo se hacen las cosas y en cómo podrían mejorar. No existe incentivo ni mecanismo capaz de substituir la responsabilidad personal del proceso de la propia mejora. La curiosidad personal funda cualquier nueva competencia.

En cualquier caso, espero que haya quedado claro, que en lo que se considera soft, también se acierta o se fracasa. Que podemos invertir, o podemos desinvertir. Y que a medio plazo –y a menudo muy a corto- habrá repercusiones hard. Que se lo pregunten, sino, a los cientos de pasajeros que yacen tendidos debajo del agua. Como decía el chiste: “viajar en avión es inquietante. Yo admito que me moriré cuando llegue mi hora. Pero me fastidiaría morirme cuando sea la hora del piloto”.