Es una pequeña odisea educativa desplazarse con cinco niños al supermercado para llenar la despensa de un núcleo familiar de 12 almas. Enseguida te das cuenta si los empleados del establecimiento “saben”, o sí por el contrario trabajan allí con la mismo desapego de un vigilante de parking. Perdido yo en las profundidades del pasillo de las mermeladas, avisto cerca de los congelados una chaqueta granate del Carrefour: ¿Por favor, me podría indicar cómo se llega a la Bechamel?… Y tras unos segundos de pausa obtengo mi respuesta: ¿Ha dicho Bechamel?… ¿Y qué es eso?
Lo más chocante del caso es que esta empresa gasta un montón cada año en informática, perfeccionar sus sistemas de dirección y actividades de formación. Ya se ve que no en cursos sobre comestibles, ni sobre cómo gestionar la ignorancia. Hemos sublimado tanto la dimensión estratégica, que estamos perdiendo el conocimiento directo de nuestros productos y empleados.
Mandar no es decir a alguien qué tiene que hacer, y esperar a ver qué logra; es, en buena medida, enseñárselo a hacer. Sería muy cómodo contratar empleados competentes y encajarlos después en una secuencia, como quién completa un puzle. Por más que resaltemos las dimensiones de actitud y liderazgo, es innegable que nadie llega a ser buen mando si no desempeña de forma destacada las funciones del puesto, si no conoce su oficio. Si aspiramos a dirigir personas en una empresa, resulta imprescindible destacar en el negocio que se toca.
Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar. Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profesionalidad y competencia técnica. Lo más natural es que la autoridad formal vaya precedida y acompañada por el plus de experto. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti –el día que dejes de sorprenderles- habrás perdido una parte importante de tu autoridad.
No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron durante años –y todavía lo son- quienes prioritariamente llevan la dirección en entornos industriales; los directores de cuentas, en publicidad, suelen ser buenos creativos; los químicos y farmacéuticos ocupan los puestos clave en la industria farmacéutica; y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. También al frente de los periódicos se encuentran buenos periodistas. Y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no es médico.
Es preciso ver el espacio laboral como un espacio educativo. Como dice el catedrático de derecho Rodrigo Uría : Los bufetes, sean grandes o pequeños, medianos o grandes, son verdaderas instituciones docentes, que enseñan a los jóvenes licenciados en derecho cómo llegar a ser abogados. Un bufete que no enseña se convierte en un conjunto poco elaborado, gris, burocratizado de “analistas de derecho” ajenos a las dos funciones cardinales del abogado: el consejo y la defensa en juicio.
Hay que conocer los detalles de cada sector y de cada negocio. La técnica de cada actividad, que la hace distinta a cualquier otra. El heredero de Cafés de Veracruz tenía claro que en el café, lo más importante es el proceso (forma de recolección, limpieza, secado) y menos la materia prima. El director de una cooperativa ganadera definía su negocio como convertir pienso en carne, que tiene más valor.
Steve Jobs cuenta que su afición por los tipos de letra fue la fuerza motriz del proyecto Apple Macintosh. Sin esa sabiduría práctica (distancia entre letras, gramaje del papel, número de tintas, etc.) no habría surgido el espíritu de usabilidad tan característico de Apple. Sin dominar la técnica es difícil entusiasmar a los colaboradores.
Hablamos poco de las microhabilidades asociadas a cada puesto. Es más fácil tomar prestados los tópicos del catálogo Hay de competencias. Nadie te dirá que te equivocas. Hay que luchar contra la tendencia tan propia de la universidad, de las escuelas de negocios y las consultoras, de llevar los problemas siempre a lo genérico –así resulta más fácil dar recetas. Se habla poco de ese sentido de profesión, que lleva a un fabricante de violines a decir que hacer guitarras es algo completamente distinto al arte de hacer laúdes -otro oficio.
Es la propuesta de política de empresa que arranca del profesor Antonio Valero. Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas (determinados activos, clientes cautivos, una marca conocida) y opera mediante unos procesos de negocio más concretos todavía: esa peculiar forma de comprar, vender, negociar, contratar o planificar que da una ventaja sostenida sobre los competidores durante años y años.
La empresa Pascual Hermanos basaba su negocio de fruta en comprar la producción de campos de naranjas enteros a precio fijo, antes del inicio de la temporada. Así, el agricultor estaba tranquilo y Pascual lograba un precio muy ajustado. El Grupo Penteo, de consultoría de comunicación, articula su negocio en cobrar la consultoría como suscripción anual. La venta consiste en buscar servicios para un cliente que ha pagado por adelantado.
El mundo de los negocios es el mundo de lo concreto. Siempre me acordaré de la argumentación del propietario de un restaurante de Reus, cuando yo joven profesor sugerí incorporar manteles y servilletas de tela. El empresario ya había realizado todo el cálculo de inversión, coste de lavandería, desplazamiento y otros trabajos derivados, que hacían inviable mi propuesta.
Ninguna dosis de genio puede substituir la preocupación por el detalle. Es preciso tocar el paño, bajar al terreno, descubrir esos conocimientos clave que a menudo “relegamos” a los niveles inferiores de la empresa. ¿Qué aportará esa dirección desapegada: estructuras, gestión, látigo…? Parece cumplirse aquello de que el mundo se divide entre los que planifican lo que no ejecutarán, y los que tendrán que hacer lo que no saben cómo se planificó. A menudo sobra estrategia y falta Bechamel.
GESTIÓN DE INCOMPETENTES 
Bueníssimo!! Como me suena eso…
Catherine
Otro buen artículo y una gran reflexión. Por desgracia muchas veces nos encontramos con jefes sin ilusión y, lo que a mi criterio es peor, sin implicación en su trabajo.
Resulta desmotivador que un jefe no plantee soluciones y delegue su responsabilidad en un trabajador, para posteriormente repercutir un error de planteamiento sin reparó alguno.
La falta de ideas o de planteamientos es continuo en muchos superiores, utilizan a sus trabajadores para la «innovación» asumiendo como suyas las ideas «geniales» y delegando los fracasos a sus empleados….
Me gusta esta idea de tantos jefes que se limitan a poner objetivos (a menudo inalcanzables) que hay que lograr sí o sí. Ahí te las compongas. Y encima, por favor, no trabajes tantas horas, que las nuevas tendencias dicen que … y te pegan un sermón doble. Se apropian el éxito y distribuyen los marrones.
Amigo Gabriel como siempre has dado en el clavo, a propósito de clavo, esto me recuerda a la vieja anécdota :»por un clavo se perdió un reino» Los malos pequeños detalles hacen que se pierdan clientes.(…o reinos).
Como viejo Profesor Mercantil que sigue a sus 70 años al frente de su empresa, no puedo estar más de acuerdo con lo manifestado por el Sr Ginebra. Es desalentador ver como se pide «jóvenes con experiencia» (oximoron) y se considera viejos a los mayores de 45 años. Por otra parte, pocos empresarios «pierden el tiempo» en motivar, formar, promocionar a sus empleados, o a alguno de ellos. Mi «segundo de a bordo» es un cincuentón al que contraté con 19 años, al que algunos confunden con hijo mío. Y, profesionalmente, lo es…
La problemática que planteas aborda la capacitación, la competencia de las personas en los puestos de trabajo, pero no entiendo la relación con la pregunta ¿ha dicho bechamel? y ¿qué es eso?… aquí lo que yo veo es una falta de identificación de la dirección de la tienda o cadena de servicios con el cliente, o dicho de otra manera: ¿quién es responsable de que el empleado esté preparado? ¿cómo logras que el empleado quiera estar preparado?
¿Qué tan seguido vemos el caso que planteas? yo creo que muchas veces… pero mi preocupación no va tanto por la capacitación ya que esta es consecuencia de…. que la empresa esté verdaderamente orientada al servicio… así podría darse cuenta de que necesita personal con el nivel de instrucción necesario, pero más importante que entienda y que el trato al cliente es lo fundamental y para eso tiene que querer y saber hacer y este querer y saber asegurarse que también esté en el empleado.
Muchos trabajos son operativos y así muchos lo diseñan dejando de lado el sentido del trabajo, el para qué y el porqué de la función del empleado…, aquí en Perú tenemos un ejemplo de una cadena de servicios «Wong» en la cual mientras recorres los pasillos y te detienes en alguno porque no encuentras algo y algún empleado te ve, se te acerca y te pregunta si requieres algo y te da solución… Si por ahí vas caminando – sigo en Wong- y pasas por los vinos y quieres saber qué va mejor con la carne hay un empleado que te ayuda y no te hace gastar por gusto…
El ejemplo me vino a la mente, porque el tema de saber, conocer aunque no parezca es secundario… los temas que esta empresa – Wong- pone como principios es el empleado y el cliente, en ese orden; con esta base la pregunta es cómo dar un mejor servicio y se observa un buen diseño de la tienda y como los empleados están contentos notas una empresa con vida… las personas te tratan bien, pasan los años y son las mismas personas que te atienden, conocen a tus hijos…. yo recuerdo cuando mi hija tenía 7 años jugaba con la cajera, mientras que ésta señorita le enseñaba como usaba la caja… pasaron los años, ahora mi hija tiene 17 y cuando va a estas cadenas todos los que atienden le son familiares, conocemos a la mayoría… la rotación de personal es mínima y por más que han ingresado al Perú grandes cadenas extranjeras no han podido competir con esta cadena.
Es un ejemplo que me gusta mucho, el empleado sabe lo que tiene que hacer y quiere saber hacer lo que no sabe y que es necesario para que la estancia del cliente en la tienda sea satisfactoria, además para la cadena y para los empleados el servicio al cliente es lo importante y han logrado hacer operativo el fin.
En el mando lo importante es que el fin sea operativo y que el fin de la empresa y de los empleados estén alineados, esto creo que se logra cuando la organización informal cobra vida hacia más, para construir, cuando se hecha a andar siguiendo y corrigiendo la organización formal.
Gracias por el artículo Gabriel, me pareció muy interesante.
slds
Gonzalo
Conocer a la gente concreta, con sus gustos concretos de la zona. Eso se logra con el tiempo, con la estabilidad y con crear un espíritu fijón: de fijarse en los detalles y en la gente. Todo esto es el oficio que reivindico. Gracias por tus aportaciones.
Quedé encantada con esta analogía. Verdad que no todo se puede resolver con la formación académica. Tienes que querer saber.
Saludos
Helena Santos Lobo
Yo creo que es todo mas radical y natural, todo tiende al caos, al bernardocoñismo. Cuando sistematicamente todo tiende al minimo esfuerzo y a lo social frente a lo «eficiente» es que simplemente ESA ES LA REALIDAD. Mas en : bernardasmanagement.com
Muchas gracias por tu aportación. He consultado el BCM y me ha encantado. Es una interpretación paralela a la que se enseña en las escuelas de management. Con la única diferencia que es la que de verdad funciona, a pesar de los documentos que presentan los consultores y los políticos cada día. Me abono a esta filosofía desde ya mismo.
Uuups, perdon por la tardanza… no lo habia visto. Me gusta que le haya gustado(realmente es el deseo de todo escritor(lo de ganar dinero es mucho mas dificil)). Ahora esta en Amazon y pronto estará la versión en ingles.