El conductor del tren, Ruyiro Takami, estaba nervioso, llevaba 80 segundos de retraso de la estación anterior. Podían volverlo a enviar a un fin de semana de reducación, trabajos forzados, o incluso despedirle. Para ganar tiempo aceleró en la curva, descarriló, y se produjo la mayor catástrofe ferroviaria del Japón: más de 100 muertos y cerca de 500 heridos. Paradójicamente, hablamos del “mejor” sistema de trenes del planeta.

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Nos consideramos listos y preparados, y sin embargo nos vemos cada día envueltos en dinámicas poco lógicas. Hemos vivido décadas bajo el paradigma de la excelencia, pero las organizaciones se nos han vuelto estúpidas, sofisticadamente estúpidas. Nos encontramos con empresas barrocas llenas de manuales y procedimientos. ¿Vale la pena planificar hasta el último detalle lo que seguramente no se va a hacer, organizar un encuentro si no tenemos claros sus objetivos o enviar un mail para decir que hemos recibido el anterior? ¿No tiene a menudo la sensación de estar luchando contra los elementos, sencillamente para hacer bien su trabajo, a pesar de su jefe?

La empresa vive una doble vida entre nuestras mezquindades cotidianas y los ingenuos discursos sobre la competencia. El orgullo, la pereza, la rutina no aparecen en los libros de gestión, pero pueblan nuestras oficinas. ¿Por qué empeñarse en que los directores tienen que ser empáticos y simpáticos cuando la realidad es que tienden a ser exigentes y algo despóticos? ¿No será que el paradigma desde el que los analizamos no es correcto?

Vivir en la excelencia es vivir en el error. Pensar en la incompetencia es aproximarse a la verdad. Y disponerse con paz a luchar contra ella. No es realista aspirar a ser número uno. No es verdad que si se quiere se puede, ni que lo que no se mide no se puede gestionar. Hay que vivir con holguras, mejorar una habilidad al año, equivocarse y aprender a trabajar lo peor posible. Lo mejor es enemigo de lo bueno.

Dirigir por incompetencias es una forma nueva de ver la realidad empresarial. Una forma tan radicalmente nueva y tan real que no es otra cosa que volver a lo de siempre, aunque hemos perdido el hábito de reconocerlo. ¿Tienen nuestros productos problemas con el posicionamiento o es que sencillamente no se venden, o la gente no los compra porque son caros? ¿Existen problemas de estructura? ¿O son más bien de directivos que se llevan a matar? ¿Los empleados tienen problemas de formación o de incompetencia porque son novatos: hacen algo nuevo para ellos? ¿Tiene sentido que Repsol gaste 12 millones de Euros para este cambio de logo?

En las economías desarrolladas sufrimos de fariseísmo, exceso de control, damos demasiadas vueltas a las cosas. Es un mundo barroco que olvida la substancia (qué tengo que lograr), y se centra en los procedimientos (cumplir). Lo que Baltasar Gracián llamó el cumplo-y-miento. Tantas revisiones de auditoria, por ejemplo, que nunca descubrieron el riesgo latente en la empresa Enron  -por la que perdí yo mi último buen empleo. Caemos en fenómenos histéricos y excesos de normativas que nos alejan de las personas. Hace poco fui con mis hijos a mitigar el calor del verano en una piscina pública. Eran las tres de la tarde, éramos los únicos usuarios. Pero dos vigilantes se dedicaron a molestarnos diciéndonos que no podíamos comer, ni tirarnos de cabeza, ni cruzar transversalmente las líneas de boyas que marcaban carriles de competición.

Pensar que nos podemos equivocar, más aún, pensar que de hecho nos equivocamos cada día más de siete veces, es imprescindible para llegar a tener organizaciones competentes. He aquí la paradoja de fondo de nuestro planteamiento, la conciencia de vulnerabilidad es una fortaleza. Y la conciencia de invulnerabilidad es un peligro, tanto para las personas individuales, como para nuestras organizaciones. Cómo ocurrió con el Titanic que estaba convencido que no lo podía hundir ni Dios, o más recientemente con el capitán del Costa Concordia que estaba seguro de su habilidad, para navegar a vista con todos los mecanismos de alarma desconectados.

Todos somos incompetentes pero de diferentes tipos y en diferentes grados. Tenemos que aprender a convivir con ello sin deprimirnos. Nos dejamos llevar por el romanticismo, que sobrevalora las emociones. Nos ilusionamos y frustramos con demasiada facilidad. Ni antes éramos tan buenos como nos pensábamos, ni ahora tan desastres como se dice. Somos recuperables. Qué nadie se vaya, ni busque fuera, porque dentro (de cada empresa, de cada barrio, de cada casa) hay mucho preparación y mucho potencial. Sólo hay que aprender a verlo con la mirada de Veermer.

Esta es la invitación de mi nuevo libro, y aunque es una obra de encargo mi mujer dice que es mejor que el anterior, en realidad se completan el uno al otro. Pero para que no penséis que todas las opiniones están pagadas, os copio una perla casi anónima que he pillado en la red. La recojo como clamor de esperanza “Os quiero recomendar “El japonés que estrello el tren para ganar tiempo”, un libro que me ha cambiado la forma de pensar. Gabriel Ginebra, el autor, propone una excelente exposición de la situación actual del mundo empresarial, la gestión del talento y de la incompetencia. Si alguno necesita una dosis de positivismo que se lea este libro. A pesar de los grandes problemas que existen en las empresas se dará cuenta de que siempre hay una solución para todo” (Pepa Cortés).