El conductor del tren, Ruyiro Takami, estaba nervioso, llevaba 80 segundos de retraso de la estación anterior. Podían volverlo a enviar a un fin de semana de reducación, trabajos forzados, o incluso despedirle. Para ganar tiempo aceleró en la curva, descarriló, y se produjo la mayor catástrofe ferroviaria del Japón: más de 100 muertos y cerca de 500 heridos. Paradójicamente, hablamos del “mejor” sistema de trenes del planeta.
Nos consideramos listos y preparados, y sin embargo nos vemos cada día envueltos en dinámicas poco lógicas. Hemos vivido décadas bajo el paradigma de la excelencia, pero las organizaciones se nos han vuelto estúpidas, sofisticadamente estúpidas. Nos encontramos con empresas barrocas llenas de manuales y procedimientos. ¿Vale la pena planificar hasta el último detalle lo que seguramente no se va a hacer, organizar un encuentro si no tenemos claros sus objetivos o enviar un mail para decir que hemos recibido el anterior? ¿No tiene a menudo la sensación de estar luchando contra los elementos, sencillamente para hacer bien su trabajo, a pesar de su jefe?
La empresa vive una doble vida entre nuestras mezquindades cotidianas y los ingenuos discursos sobre la competencia. El orgullo, la pereza, la rutina no aparecen en los libros de gestión, pero pueblan nuestras oficinas. ¿Por qué empeñarse en que los directores tienen que ser empáticos y simpáticos cuando la realidad es que tienden a ser exigentes y algo despóticos? ¿No será que el paradigma desde el que los analizamos no es correcto?
Vivir en la excelencia es vivir en el error. Pensar en la incompetencia es aproximarse a la verdad. Y disponerse con paz a luchar contra ella. No es realista aspirar a ser número uno. No es verdad que si se quiere se puede, ni que lo que no se mide no se puede gestionar. Hay que vivir con holguras, mejorar una habilidad al año, equivocarse y aprender a trabajar lo peor posible. Lo mejor es enemigo de lo bueno.
Dirigir por incompetencias es una forma nueva de ver la realidad empresarial. Una forma tan radicalmente nueva y tan real que no es otra cosa que volver a lo de siempre, aunque hemos perdido el hábito de reconocerlo. ¿Tienen nuestros productos problemas con el posicionamiento o es que sencillamente no se venden, o la gente no los compra porque son caros? ¿Existen problemas de estructura? ¿O son más bien de directivos que se llevan a matar? ¿Los empleados tienen problemas de formación o de incompetencia porque son novatos: hacen algo nuevo para ellos? ¿Tiene sentido que Repsol gaste 12 millones de Euros para este cambio de logo?
En las economías desarrolladas sufrimos de fariseísmo, exceso de control, damos demasiadas vueltas a las cosas. Es un mundo barroco que olvida la substancia (qué tengo que lograr), y se centra en los procedimientos (cumplir). Lo que Baltasar Gracián llamó el cumplo-y-miento. Tantas revisiones de auditoria, por ejemplo, que nunca descubrieron el riesgo latente en la empresa Enron -por la que perdí yo mi último buen empleo. Caemos en fenómenos histéricos y excesos de normativas que nos alejan de las personas. Hace poco fui con mis hijos a mitigar el calor del verano en una piscina pública. Eran las tres de la tarde, éramos los únicos usuarios. Pero dos vigilantes se dedicaron a molestarnos diciéndonos que no podíamos comer, ni tirarnos de cabeza, ni cruzar transversalmente las líneas de boyas que marcaban carriles de competición.
Pensar que nos podemos equivocar, más aún, pensar que de hecho nos equivocamos cada día más de siete veces, es imprescindible para llegar a tener organizaciones competentes. He aquí la paradoja de fondo de nuestro planteamiento, la conciencia de vulnerabilidad es una fortaleza. Y la conciencia de invulnerabilidad es un peligro, tanto para las personas individuales, como para nuestras organizaciones. Cómo ocurrió con el Titanic que estaba convencido que no lo podía hundir ni Dios, o más recientemente con el capitán del Costa Concordia que estaba seguro de su habilidad, para navegar a vista con todos los mecanismos de alarma desconectados.
Todos somos incompetentes pero de diferentes tipos y en diferentes grados. Tenemos que aprender a convivir con ello sin deprimirnos. Nos dejamos llevar por el romanticismo, que sobrevalora las emociones. Nos ilusionamos y frustramos con demasiada facilidad. Ni antes éramos tan buenos como nos pensábamos, ni ahora tan desastres como se dice. Somos recuperables. Qué nadie se vaya, ni busque fuera, porque dentro (de cada empresa, de cada barrio, de cada casa) hay mucho preparación y mucho potencial. Sólo hay que aprender a verlo con la mirada de Veermer.
Esta es la invitación de mi nuevo libro, y aunque es una obra de encargo mi mujer dice que es mejor que el anterior, en realidad se completan el uno al otro. Pero para que no penséis que todas las opiniones están pagadas, os copio una perla casi anónima que he pillado en la red. La recojo como clamor de esperanza “Os quiero recomendar «El japonés que estrello el tren para ganar tiempo», un libro que me ha cambiado la forma de pensar. Gabriel Ginebra, el autor, propone una excelente exposición de la situación actual del mundo empresarial, la gestión del talento y de la incompetencia. Si alguno necesita una dosis de positivismo que se lea este libro. A pesar de los grandes problemas que existen en las empresas se dará cuenta de que siempre hay una solución para todo» (Pepa Cortés).
GESTIÓN DE INCOMPETENTES 
genial profesor, me encandiló usted en una charla y desde entonces leo todo lo que escribe
Excelente libro , recien hoy lo termine de leer , lo recomiendo
Me ha gustado mucho el artículo.
Gracias!
Firmado: una incompetente!!!
Montse Comerma (www.accio3.com)
Muy bueno, es evidente que escribiendo lo haces muy bien.
Felicidades Gabriel.
Pero si lo que decimos es verdad, deberíamos encontrar la fórmula para implantarlo. Hay una parte de los contenidos del libro que te los debo a tí. Creo que incluso te menciono por tu nombre. Gracias por tu apoyo siempre.
Llevas toda la razón yo a menudo me encuentro enfrente con una burocracia en empresas privadas que no sirve para nada y que si se eliminaría nos haría mas productivos y bajarían los costes perdemos cantidad de tiempo para reunirnos para cosas que se podrían explicar en 2 minutos por teléfono hay veces que tengo la sensación de que somos como los comerciantes marroquíes en el zoco que para hacer una operación tienen que dar mil rodeos cuando todos sabemos desde el principio cual va a ser el final
Adalberto Guerrero | Socio Abogado, Circulo Legal
Muy aguda tu observación sobre cómo mareamos la perdíz (papeles, informes, propuestas…) para algo que sabemos que acabará bien o mal, desde el primer momento. Cuántas veces se celebra una reunión, de la que no tiene que salir nada, para quedar bien. No sabemos ser asertivos y decir que no es precisa la reunión, porque no hay proyecto. Gracias por tu participación. Seguimos en contacto.
Gracias profesor por compartir con todos.
Ildefonso
Comparteixo la teva visió realista que no pessimista de la vida a les organitzacions, ara que estem immersos en crisis, no sento parlar gaire de fracàs de model ni d´errors en les grans convocatóries de persones de «rrhh» i només mirant als ulls i «por lo bajini » s´accepta que en certa manera, hem perdut moltes batalles en el dia a dia respecte a visions financeres o de pura absència de valors : quan ens sincerarem de veritat ??? gràcies per escriure el relat i espero llegir-lo aquest Nadal !
Diumenge passat el catedrátic Joaquim Muns titulava el seu article al suplemento Dinero «rectificar es de sabios», referint-se a la necessitat de canviar de política económica. Com dius hi ha molta més queixa que rectificació. Los que «han despilfarrado» no son només els de les hipotèques basura i els que fan aeroports sense avions. Gracies pel teu comentari.
Michel Henric-Coll nos añade este link en que hace una referencia elogiosa al libro. Lo publico porque él lo sugiere. Muchas gracias.
http://blog.fractalteams.com/2012/12/18/el-japones-que-estrello-el-tren-para-ganar-tiempo/
Bona nit Gabri.
Llegit el teu article, em sorprèn que excepte el primer i el darrer paràgrafs, tots els altres son un conjunt d’afirmacions i preguntes, en que cada frase, per ella sola ja seria suficient per una reflexió personal o per obrir un debat. Un article per entretenir-s’hi i paladejar.
Crec que el reis em portaran el llibre del «Japo». Be vaja, que segur que me’l porten. Com que ja el tinc… embolicat.
Que passis unes Bones Festes!!!
Me deja una agradable sensación de tranquilidad, de esperanza, la lectura de tu artículo. Creo que he dedicado toneladas de energía extra en mi vida a ofrecer «excelencia» en el trabajo, y lo que me dicen que he logrado ha sido ser “correcto y algo lejano”, es decir solo he sido la suma de mis competencias e incompetencias. Posiblemente hubiera conseguido similares resultados dedicando la mitad del esfuerzo, o haciendo cosas diferentes y aceptando más ser quien soy. Ha sido una desgastante carrera para evitar mostrar mi parte vulnerable. ¿Para llegar a dónde? Pues posiblemente al mismo lugar. Gracias y un abrazo.
Magnífica confesión que demuestra gran talento. A veces yo también tengo esta sensación, por ejemplo, en mis clases. Cuanto más perfectas quieres que sean peor salen o menos llegan. Y no vale quejándose de qué el mundo es injusto con uno. Volver a la sencillez puede ser una de las grandes lecciones del momento que vivimos.
Cada vez estoy más convencido de que no es tan solo un problema de incompetencia en bruto sino de una alarmante carencia de inteligencia, sentido común y voluntad consciente.
Contra más jerárquicas y piramidales son las organizaciones más se da el problema, creo. El exceso de normas, de procesos detallados hasta la ridícula redundancia, están pensados para encauzar a los torpes, a los que movidos por la comodidad prefieren ignorar sistemáticamente el contexto. Matan cualquier atisbo de creatividad y subyugan a los más talentosos (por lo menos a aquellos sin voluntad de líder mesiánico).
Las orientaciones y directrices, sin embargo, ayudan a los hábiles a adaptarse a la realidad cambiante y difusa sin desalinearse de los objetivos de la organización.
Recuerdo un estupendo artículo de J.J. Millás sobre el exceso de procedimientos y cómo cualquier tarea por sencilla que fuera se convertía en un procedimiento, de modo que finalmente la carencia de un proceso predefinido inhabilitaba para la resolución de los problemas reales que antes se resolvían eficazmente con experiencia y sentido común.
Cada vez tengo más claro que no es solo un problema de las organizaciones, sino también de muchas personas que prefieren los raíles, el piloto automático… convertirse en estupendas máquinas de NO pensar.
Creo que muchos tenemos experiencias de este tipo. Cómo el procedimiento, que se hizo para ayudar, acaba siendo una carga para lo mismo que debía ayudar. Pero por encima de todos tenemos los procesos políticos. Yo pienso que las autoridades deberían mandar más y escribir menos documentos. A estas alturas del partido, alguien piensa que los debates parlamentarios -por ejemplo- añaden algo al debate político. Si todas las decisiones se toman fuera. Yo sería partidario de hacer como los amercianso. Escogen unos representantes que escogen al presidente y luego se disuelve esa «cámara».
Y para los nostálgicos que todavía defienden el parlamente propondría reducirlo, quitarle un cero. Porque en España no nos vale con 35 respresentantes y en Catalunya con 13, con las mismas proporciones. Se trabajaría mucho mejor
Garacias Jaume por tus aportaciones constantes.
Si bien se trata de una perspectiva novedosa y poco cortes sobre nuestra realidad empresarial y política, en mi opinion es tan evidente y acertada que debería servirnos a todos de guia para empezar a trabajar desde lo real, dejando de lado los convencionalismos.
Enhorabuena por tu valentía Gabriel y por lo atinado de tus razonamientos.
Como siempre comulgo muchas de las ideas porque las he visto en mi práctica profesional en la dirección de personal. Casi siempre he trabajado bajo una idea minimalista documental pero que mantenga el orden necesario para lograr un clima laboral adecuado para todos. Saludos y cuando estés por México no olvides en comunicarte. Saludos!
Nunca deja de sorprenderme cómo interponemos tantos procedimientos, normas, autorizaciones, controles entre la simple relación de quién sabe hacer algo y de quién necesita que lo hagan. Esta misma tarde me he peleado con tres empleadas de Mediamark porque no me autorizaban un pago, con una tarjeta con Pin secreto, porque tenían la norma de que debían ver también el documento de identidad (absolutamente superfluo).
Lo que más me sorprende es la unanimidad entre todas las empleadas de qué debían fastidiarme para poder… ellas fastidiarse también perdiendo la venta. ¿Dónde queda el sentido común? ¿De qué sirven las declaraciones corporativas de que el cliente (y la venta se supone) es lo primero? No lo primero es la norma, lo primero es cargarse de razones ante una hipotética inspección de los supuestos procedimientos (en realidad era imposible verificar que ella había visto mi carnet, a menos que yo fuera el inspector).
En España, por lo general, los vendedores de tienda ven al cliente como el enemigo.
Un saludo y luchemos por una economía más humana.
Dos Cosas Gabriel :
-El que una tarjeta de crédito se use con PIN y al teclearlo se autorice la operación, ello no acredita que tú seas el titular de la tarjeta y por tanto quien «cobra» quiera comprobar la titularidad de la misma … Tú mismo reclamarías aquella operación como fraudulenta si alguien se hiciera con la tarjeta, «supiera» tu Pin e hiciera un mal uso con ello…
-Bah! lo anterior, suena muy formal, muy de procedimiento – no he visto mucho escrito en ningún manual, pero tiene algo de sentido …? Lo que en realidad importa aquí, es el cierto «poder» que la organización cede a los empleados …cuando no se sigue el Procedimiento , No pienses en la «inflexibilidad» de ellos sino en la parcela de poder que tienen y en esa «erótica» que supone ser dueños de la transacción delante del cliente (*) …aunque sólo fuera por que quisieras comprar el último juego de la Play Station …Por cierto … ¿de veras querías comprarte un juego de la Play? 🙂
(*) No sé si habrás hecho la mili o dispondrás de secretaria … pero a veces camelarse al Brigada de cocina o a el que controla la bandeja del Fax, suele ser el camino más eficiente… y ellos aunque sean «simples cajeros» del Mediamark también piensan …¿la venta dices? …
Gracias por tu comentario. Pero no puedo estar más en desacuerdo. Sólo viviremos organizacines sencillas si dejamos de considerar necesarias muchas verificaciones que hoy en día se consideran necesarias. Sirve de algo que los alumnos revisen sistemáticamente, como derecho, el resultado de su examen y puestos de cada uno de los ejercicios que el profe ha evaluado echándole el fin de semana en ello. Las únicas verificaciones finales son las interpersonales. Ya me habrás leído o leído que la central de Fukushima, expuesta evidentemente a Tsunamis pues estaba construía en la vera del Pacífico, cumplió con centenares de verificaciones, muy lucrativas para alguien, supongo pero que no verificaron realmente nada.
El sistema de el Pin de memoria verifica mucho más que pedir el DNI. No sé cómo se puede saber el Pin de alguien si no es drogándole y algo raro. En cambio mostrar el DNI es tan sencillo como robarlo a la vez que la targeta. Evidentemente a alguien que has sido capaz de sonsacarle el numero secreto con todo motivo le has sacado la cartera antes.
El número de verificaciones es infinita, y las nuevas introducirán errores que no existían antes del proceso de verificación. En esto -sí estoy de acuerdo con eso- pienso que la confianza y el poder del empleado de base es un elemento clave. Un gran saludo.
Cuando leí su libro lo encontré por casualidad tratando de buscar una alternativa para dar salida a un colaborador necio y atravesado, en su lectura descubrí cómo lidiar con su incompetencia y con la mía propia. Es increíble la cantidad de cambios que he logrado en el resto de mis colaboradores dejando a veces de lado las políticas de la empresa y empleando el sentido común.
En México hemos entrado también a la moda de documentar todo como obsesión y, a veces, olvidarnos de que la gente es quien ejecuta lo que dicen los manuales y que los manuales a veces no son aplicables; después de todo no dejan de estar diseñados en un escritorio lejos de la acción de quien los ejecuta.
La lectura es muy ágil y elocuente, felicidades por su libro y que continúen sus éxitos. Saludos desde León, México.
Felicidades por el primer premio “Mejor libro de empresa”, de Know Square!
Enhorabuena!
Montse Comerma
Felicidades al jurado por haber sabido elegir con sabiduría e ilustración.
Tengo curiosidad en leer el libro, hay tantas cosas con las que sentirme identificado en tus palabras… Quizá uno se tiene que llegar a sentir orgulloso de ser un incompetente.. Y de decirle a su jefe.. «caya que tu eres uno de los míos, solo que con mas dinero»
Realmente uno mira en mejorar en todos los aspectos, y deja de lado cosas mas inportantes, que, con menos recursos, implicarían una mayor mejora.
Ahora bien…. Aun no he tenido ni el gusto ni el privilegio de trabajar para alguien con tu filosofía.. Y espero no tardar en hacerlo ya que estoy en sin trabajo y mi incompetencia parece crear mella en mi estado de animo y mi positivismo para un futuro incierto.
Gracias por tus palabras, personas como tu deberían tener mas poder de actuación para que las cosas mejorasen.
Un incompetente de Sabadell.
Un joven desde el recreo,
Saludos,
Daniel Richart
Has captado muy bien el espíritu que se trata de imponer. Es cierto que hasta ahora ha diminado la arrogancia. Pero la crisis lo arregla casi todo… es un decir. Animo. Sé que seguimos en contacto.
Buenísimo el articulo, en mi país aun hablan de gestion de talentos, suena bonito pero terminan siendo una maraña de incompetentes cuando entran en la red de politicas empresariales.
A la que se introducen los números en la forma de gestionar el talento, este huye de la matríz. Gracias por tu comentario.
Reblogueó esto en Inteligencia Emocional & PNL.