El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón

“Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?

Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!

Mintzberg denuncia “hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña gestión como si todas las empresas fueran iguales -porque a todas se les puede aplicar la misma contabilidad. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. (…). Warren Buffet, por ejemplo, no invierte en un negocio que no comprenda. Por eso nunca invierte en alta tecnología. Los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión” (Entrevista de Lluís Amiguet).

Todo directivo debe ser un maestro, alguien que sabe y alguien que sabe enseñar. Si queremos ser reconocidos por la gente, hay que destacar en el negocio de la empresa en que mandamos. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. Es natural que la autoridad formal vaya acompañada –y precedida- por el plus de experto. Por más que resaltemos la actitud y el liderazgo, nadie llega a ser buen mando si no conoce el oficio. Es más fácil enseñar dirección a alguien que conoce el negocio, que enseñar el oficio a alguien que sólo sabe mandar.

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron –y todavía son- quienes llevan la dirección en entornos industriales; los directores de publicidad buenos creativos y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Al frente de los periódicos encontramos periodistas, y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no sabe medicina.

Tener oficio no significa tener un doctorado –más bien lo contrario. He conocido empleados sin titulación disertar sobre moléculas, y expertos en poliuretano que no han pisado la facultad. Para gestionar la guerra de secesión Abraham Lincoln aprendió técnica militar, para poder plantear estrategias y escoger al mejor general.

Hay que recuperar la virtud de la studiositas que propone Tomás de Aquino, “agudo interés en buscar conocer las cosas” (S. Th, q.166). Studio significa atención, tratar con delicadeza. La persona studiosa encuentra las claves de sus obligaciones profesionales. No lo debemos confundir con la curiositas, su versión degradada, que busca el saber por el saber, la  lógica del zapping o el internet de madrugada.

Vivimos tan acelerados haciendo, que no nos fijamos en cómo lo hacemos y no aprendemos nada al hacerlo. Si revisamos las biografías de éxito encontramos expedientes académicos cortos, pero una inquietud por aprender enorme. Es el caso de Steve Jobs o de Bill Gates, de Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martin Frías (MRW).

Hoy como ayer. En la novela “La Mano de Fátima” de Ildefonso Falcones, el morisco protagonista llega a ser rico y respetado en un intolerante mundo cristiano por sus conocimientos sobre caballos y traducir la lengua árabe: saber le salva la vida.

¿Es usted un profesional que sabe? ¿Sus colegas le consultan? ¿Podría mencionar las tendencias y acontecimientos del sector? ¿Conoce a los grandes, ha contactado con ellos? ¿Cuál es la última gran publicación? ¿Asiste a congresos o eventos? ¿Se ha desplazado para conocer experiencias de primera mano?

Aquí tiene unas cuantas preguntas de autoexamen. Espero que salga bien parado. En caso contrario: ¡DESE PRISA! No se lo diré a nadie, pero le acecha el autoritarismo. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti, el día que dejes de sorprenderles, habrás perdido una parte importante de tu autoridad. Y no me invento nada, ya lo decía Max Weber, que fue quién inventó el concepto de carisma. No hagamos que Dilbert tenga razón.

93 comentarios sobre “El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón

  1. Un buen artículo, sin duda, se tocan varios temas realmente interesantes.

    El principio de Dilbert, parece que sigue funcionando en algunas organizaciones, poco más a decir. Bueno, si, funciona en muchas organizaciones.

    Respecto a los comentarios respecto quien debe dirigir una empresa, no soy nadie para criticar lo que dicen estas autoridades, y más yo, un incompetente donde los haya. Pero quiero matizar un tema que me parece importante. “No es mejor gestor quien más sabe”.

    Seguro que Guardiola o Del Bosque, por nombrar a 2, no serian geniales en su terreno sin conocimientos futbolísticos, pero como diría alguno de ciencias, condición necesaria, pero no suficiente. Maradona no ha triunfado en este campo.

    He visto muchos jefes incompetentes (y algunos competentes, y mucho), que han llegado a su puesto por ser el que más conocimientos técnicos tiene, y convertirse en un autoritario, por ejemplo.

    El trabajador más habilidoso no es el mejor gestor. Estoy de acuerdo que a priori un Ingeniero dirigirá mejor una empresa industrial, pero hay financieros que son capaces de delegar funciones industriales y hacerlo magníficamente.

    Cualquiera que tenga responsabilidad sobre un equipo, debe tener capacidades mínimas sobre el objetivo a conseguir, y ligera idea de los medios disponibles, pero potencial para aprender y para saber delegar las funciones en los miembros del equipo de tal manera que se sumen y aprovechen sus puntos más fuertes. En este sentido estoy muy de acuerdo que hay que aprender, y estar actualizado, 100%

    Recordemos que Toyota empezó con telares y acabó fabricando coches por ejemplo.

    Sin duda, cualquier gestor debe aprender el negocio, pero debe desarrollar a su equipo, solo así funcionará como una máquina perfectamente engrasada y cuidada.

    Muchas gracias por el artículo que invita a la reflexión.

    Saludos

    1. Gracias por su extenso comentario que comparto plenamente. El famoso dilema entre cualidades técnicas vs directivas, como todo gran debate, se soluciona por el in medio virtus de Aristóteles. Aunque aquí soy más de Hegel: la dialéctica. En general, se entra en los sitios por las cualidades técnicas, pero se está en condiciones de ser buen jefe, en la medida en qué nos olvidamos un poco de eso, y nos centramos en habilidades propiamente de gestion (ver el objetivo, movilizar las personas, etc). Esta idea ya está en Fayol 1916. También hay que decir que pienso que hemos sublimado el efecto jefe en muchos casos: las economías más ricas como la Alemana o la japonesa no lo han hecho tanto.

      1. Muchas gracias por tus palabras. Yo prefiero no entrar en Filosofía, ya que no soy un experto como tu. Respecto Fayol, uno de los precursores menos nombrados del sistema productivo actual, se habla más de Deming, Taylor, Ford, etc.

        Tener conocimientos técnicos, te abre puertas, efectivamente. (el necesario pero no suficiente que hablamos)

        La cultura alemana la conozco un poco, y suele tener jefes muy autoritarios, siguen un orden preciso, y tienen un estatus y con funciones muy delimitadas.

        Los japoneses, no he trabajado directamente con ellos, pero por la cultura y lo poco que se, estan muy enfocados técnicamente y jerarquicamente. ¿Quien mejor? Creo que depende más de la persona que de la nacionalidad.

        En resumen, jefe debería ser un medio, no una finalidad. Si algún dia tengo una posición de responsabilidad, quiero servir a mi gente, no que me sirvan. (El primero que me traiga un café, despedido). Si algún dia fui jefe y no lo hice, me equivoqué.

        Un afectuoso saludo Gabriel, siempre aprendiendo de maestros como vosotros. Muchas gracias

  2. El problema de la falta de oficio es la falta de tiempo y la impaciencia.

    Las empresas fichan profesionales delegando en ellos la salvación a sus problemas. Les exigen resultados de inmediato pues a ellos les presionan los accionistas.No hay tiempo para mancharse en la cocina apremia el comer y cualquier cosa vale. Para que salga un buen caldo se necesitan horas, dedicación y paciencia.

    Los profesionales quieren ser directores generales en poco tiempo exigen planes de carrera y sólo luchan por la progresión ascendente de sus trayectorias. Cuanto más deprisa mejor, cuanto más títulos más rápido. No hay tiempo para aprender que ingredientes lleva el caldo y si ha de hacerse a fuego lento. Lo importante es que hierva ya.

    Gabriel una muy buena reflexión.
    anna sirera

    1. Decía Raimon Panikker que la velocidad era inversamente proporcional a la felicidad. Pero es también inversamente profesional al escuchar, al tener ideas interesantes, al oficio y a casi todo lo que alimenta el alma… pero tampoco al cuerpo le va bien ir a prisa. Gracias por tus comentarios.

  3. ho he llegit ara a la nit i he pensat que tens molta raó, hi ha una part important de la nostra feina que és explicar el que coneixem, allò del que podem saber una mica més, en el que som més d´ofici, es quan realment exercim la nostra autoritat, ho noto quan tracto un tema del que conec del que parlo i això no sempre ho poc dir de tot el que acabo fent cada dia, ahh i em dedico a recursos humans !!
    gracies Gabriel per el teu inspirat article !

    1. Es tan cert destacar la necessitat d´habilitats directives (és la meva feina) com la necessitat de coneixements més del negoci. L´ideal per tant és tenir un coneixement del negoci des de la perspectiva del dirigir.

      Weber deia que pots tenir més coneixements, més autoritat-legal o més carisma. El millor es combinar, sobre tot si hom té dubtes del tema carisma. Gràcies pels comentaris.

  4. Brillante, exacto, comprometido y real. Ser un studioso vale de algo: llena el alma, la cabeza y la caja de herramientas personales. Si nos quedamos en mi sitio profesional preferido, la realidad (antípoda de la pantomima, dominadora actualmente), permitidme por favor compartir esta creencia: metidos en la tormenta del final del mundo, el Capitán de un bote pequeño posee, en realidad, más Competencias que el de un Transatlántico.

    1. Muy bueno tu comentario. No puedo dejar de acordarme del chiste de Dilbert dónde viene de un seminario y les cuenta. Una noticia buena y una mala. La mala es que han descubierto que las empresas que funcionan son las pequeñas que la gente se conoce y es flexible. Y la buena? Preguntan. Pues que al ritmo que vamos pronto seremos una pequeña.

  5. Buen artículo Gabriel! Pero por ahora el principio de dilbert sigue teniendo demasiada dosis de realidad. La gente prospera en las empresas y en lugar de ampliar sus conocimientos,pasa a generalizarlos. Pasamos de saber mucho de algo a poco de todo.pero ¿acaso no es ley de vida? Desde la cima las cosas se ven pequeñitas, no se puede ver el detalle pero si todo el horizonte

    1. Con el tiempo nos queda más la resultante de todo lo que sabemos. Sabemos más de bosques y quizá menos de árboles.

      Otra cosa distinta es que a menudo vivamos entornos dónde se cumple la ley del globo: cuando más vacío más sube. Y los que valen van dejando el barco. Un claro síntoma de degradación del talento. No quiero poner ejemplos. Pero pasar pasa. Gracias por tu comentario.

  6. Muy cierto mi estimado Gabriel!!! retomo tu frase “Vivimos tan acelerados haciendo, que no nos fijamos en cómo lo hacemos y no aprendemos nada al hacerlo” que en ocasiones se nos olvida lo importante que es el clasificar nuestros propios conocimientos y experiencias en función de su impacto en las acciones que implementamos en el día a día y su interelación con otros departamentos / áreas. Por otro lado creo que en ocasiones parace que tenemos que saber de todo cuando creo que sería mas honesto el marcar nuestros propios límites y con eso potencializar nuestros puntos fuertes y reconocer los debiles dentro de la organización / empresa que en ocasiones parece no querer admitir que tenemos limitantes como personas

  7. Muy buen artículo – es una verdad como la copa de un pino.
    Parece que el principio de Dilbert manda en la política. Sueño con el día en que a los políticos se les exija un máster en política internacional, que los ministros sepan de qué va su ministerio, y que todos ellos sepan lo que hacen y miren hacia el bien común.

    1. Por poco que se piense se ve que si tienes que hacer oposicones para ser un chupatintas qué menos para mandar. Me viene a la cabeza una ironía en tiempos de Bush (hijo). Siempre decíamos que en USA cualquiera podía ser presidente, ahora lo hemos demostrado. Gracias por tu comentario.

  8. Comentario brillante, aunque yo soy más de los que piensan que un buen directivo puede serlo en cualquier empresa. No considero incorrecto decir que si tienen mucha experiencia en un sector le será más sencillo dirigir en ese sector, es evidente que así será, pero considero inexacto decir que es imperativo haber tenido experiencia en un sector para ser un buen director en este último.

    Es más, en muchas ocasiones provenir de otros propicia la apertura de miras, el preguntarse..¿por qué no?, por el hecho de dar por sentado que “las cosas aquí se hacen así”. Bien llevado puede ser refrescante e innvovador…ojo, bien llevado.

    En cualquier caso Gabriel, muy buen análisis.

    1. Efectivamente no es prescriptivo ser de un sector para dirigir negocios en él. Hay buenos ejemplos,empezando por Lincoln a quién adoro. Pero hemos convertido lo excepcional en prototipo y tampoco es justo.

      En cualquier caso cuando uno ha sabido cultivar la studiositas en lo que estudia, sea lo que sea, le queda un hábito de aprender que lo puede aplicar a cualquier campo. Pero todo empieza por saber. Gracias por tu comentario.

  9. Una excelente e interesante reflexión. Personalmente me encanta el principio de Dilbert pues por desgracia es habitual en nuestra sociedad, mas aun si lo aplicamos al entorno politico. La experiencia en el sector es una buena ayuda para un directivo, al igual que poseer experiencia en gestion/direccion, o el provenir de otros campos aporta frescura y el cuestionarse el porque de muchos temas, todo tiene pros y contras. En cualquier caso y para mi es un tema fundamental, un buen directivo ha de tener una buena inteligencia emocional.
    Un abrazo

    1. Otro de los principios de Dilbert es la ley de lo más probable. Qué es más probable cuando falta el jefe? que acceda a su puesto alguno de los que tenía por debajo. Sé que no es la unica solución, pero hay un punto de sabiduría que tendemos a minusvalorar. La veteranía es un grado, decíamos en tiempo de mili. El otro día un seguidor del Zaragoza decía que cuando todos eran nuevos los partidos les salían mal. Tenemos que dosifica la combinación de sangre nueva con la vieja.

  10. Hola Gabriel,
    Te felicito por tu artículo y las réplicas a los comentarios. Yo quisiera enfatizar en la manera más sólida de tener autoridad sobre tu equipo: enseñar y sorpender. Añadiría que reconocer tus limitaciones y equivocaciones (siempre que no sean muy frecuentes) porque al contrario de lo que los inseguros piensan genera confianza en todo lo que haces y decides.

    1. Es el principio de la asertividad que ya ha salido en más de un comentario. Antiguamente en el colegio nos decían cómo había que confesar los pecados: lo cierto como cierto, lo dudoso como dudoso. Algunos, en cambio, nunca dicen que tienen dudas, y son efectivamente los más peligrosos y poco fiables. Me parece que Hiltler era de esa calaña.

  11. Por fin alguien lo dice claro.
    No se puede ser directivo de cualquier tipo de empresa. Hay que saber de qué va el negocio, no sirven los líders ni los directivos en abstracto. No basta con saber contabilidad y “gestión” en abstracto para dirigir, para tomar decisiones.

    A la excelente frase de Tomás de Aquino:“agudo interés en buscar conocer las cosas” apuntaré una de W. Edwards Deming: “Para dirigir hay que liderar, para liderar hay que tener el conocimiento sobre lo que se espera del trabajo de las personas del equipo” o “la búsqueda sin fin del conocimiento profundo”

  12. Molt bò amic Gabriel, l’article sobre Dilbert.

    El directiu ha de tenir fites saludables, por ser simple però ha de coneixer una mica sobre la seva empresa per situarse en l’entorn i que els arbres no li tapin el bosc, donar confiança, bon comunicador, capacitat de relacionarse amb els bons i saber delegar, millor amb habilitats encara que no s’emprin en l’empresa.

    Malauràdament el qui destaca molt en una habilitat es queda curt en altre.

    Pep Guardiola, pot ser un bon directiu? o serveix més en Sandro Rosell?
    Probablement en Guardiola podria dirigir un altre equip però s’hauria d’estrenar per dirigir un club.

    A cada empresa li toca un directiu, però es dificil que un directiu serveixi per a totes les empreses.

    Una abraçada,
    Jaume

    1. Jo crec que sovint ens perdem confonent possibilitat amb probabilitat i el final amb el procés. El que vull dir és que sempre cal començar per coneixer molt bé el que toques, després aixó et pot catapultar molt més enllà. Algú diu que Guardiola pot acabar de President. Gracies pel teu comentari i records. A veiam si ens tornem a trobar en real també.

  13. Una delicia de articulo. A los humanos nos puede el EGO y domina todos nuestros comportamientos. Es lo que la naturaleza nos ha dado por evolucion, y afortunadamente podemos revertir el proceso que nos lleva al desastre con la nueva Educacion y los cambios acelerados que la tecnologia pone en nuestras manos y en el de las maquinas: las nuevas herramientas. Ahora, por primera vez en la historia de la civilizacion humana podemos actuar mas inteligentemente mejorando nuestro entorno laboral o vital para sobrevivir con mejores codiciones sociales a la singularidad tecnologica y social que se avecina aceleradamente, en vez de sucumbir ante ella como especie humana antihumanista. Podemos elegir. Podemos actuar. Podemos aprender a desaprender y a reaprender.

    1. Las nuevas herramientas, como todas, nos dan grandes posibilidades, siempre que aprendamos a controlarlas. Yo las aprovecho y disfruto, pero tengo la impresión que quizá generaciones más jóvenes, dejan que esta les lleve. Están tan conectados con todo el mundo, que quizá no ven lo que tienen a un metro. Gracias por tu comentario.

  14. Gracias Gabriel por tu artículo. Me gusta lo que dices porque reinventas
    el camino de regreso a lo obvio que, creo, es lo que muchos necesitamos
    para ilusionarnos de nuevo de que las cosas se pueden hacer exitósamente con más sentido común y menos petulancia académica o de gafete.
    Jorge González S.

    1. Es un honor tu comentario, aparentemente simple. Volver a las cosas mismas ha sido el lema de las mejores propuestas filosóficas de la historia, de las que trato de aprender. Ya lo decía Ortega y Gasset, vivimos tiempos que hay que pelear por lo obvio. Nada más obvio que un aeropuerto en Lleida, Huesca o Castellón no tendrá pasaje. ¿Cómo hemos tardado tanto en ver algo tan enorme como un aeropuerto que se construía detenidamente ante nuestras narices? Hace falta volver a lo obvio, es obvio.

  15. Hola Gabriel y a todos;

    Me encanto tu articulo, y como graduado de un MBA experto en gestión de RH, me llamo mucho la atención, y aunque no lo creas digno de considerar.

    El debate entre Líder vs Experto Técnico es un gran debate, pero explicando: “Forma es Fondo”…..yo soy de la idea de que la función directiva es transversal , es decir que la tarea de dirección es común. Partiendo desde el punto, que lo unico que se dirige son personas, y lo demás solo se administra, creo que la gestión directiva no es, ni será desconocida por el rol funcional de un directivo con experiencia, independientemente del expertise técnico o de la industria. (Al final de cuentas, la idea es hacer hacer.)

    Y al igual que en muchos debates o discusiones, la respuesta siempre puede ser……. depende. Depende del puesto, de las circunstancias de la empresa, de la industria, y especialmente de las personas en cuestión, etc. Pero lo que es un hecho es que hay ejemplos de lideres exitosos que triunfan en inudustrias diametralmente desconocidas. La clave de esto es la experiencia directiva y la capacidad de aprendizaje….no tanto el conocimiento de la industria, de ser así el Principio de Peter mataría al de Dilbert.

    Para terminar….. Independientemente de que considero que el grado de experiencia concreta requerida en una industria y el conocimiento del negocio son clave para la gestión exitosa, considero que es solo una variable más del Perfil de Liderazgo Directivo, equiparandola al Nivel de los componentes de Inteligencia Emocional, Carisma, Empatía, Capacidad de aprendizaje e Inteligencia directiva, etc.

    De tal manera que el director es exitoso porque dirige y no porque sabe de todo. En resumén Forma es Fondo.

    1. Vaya profesor.Has puesto las cosas difíciles. Tu argumento es trabado y no puedo dejar de estar de acuerdo. Con todo insisto en la importancia del saber de aquello que se hace, aunque el hacer de un ministro sea convocar reuniones y declarar en los telediarios -aunque sea de sanidad. Creo que allí va la clave de la studiositas de Aquino.

      Me gusta también que cites a Peter. Ya sabes que Dilbert y Murphy y yo opinamos que el principio de Peter es conservador. La gente no se para en el nivel de incompetencia, lo supera ampliamente en ocasiones, cuanto menos saben más suben -y de todo. En fin, gracias y un saludo intenso. Pronto te propongo cosas.

  16. Buenos días,

    me ha gustado todo. desde el inicio del Gabriel Ginebra a la continuación. A todos los interesados os recomiendo la obra de Peter F. Drucker. Desde el de la “La práctica del management” (1954). Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “Biblia” en gestión.

    Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la Direccion por Objetivos, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.(fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker#Obra_fundamental)

    hasta los últimos artículos y libros dedicados a la sociedad de la información y el conocimiento, su propia autobiografía (mi vida y mi tiempo) y los dedicados a las entidades sin ánimo de lucro.

    un magnífico maestro de la dirección de las organizaciones, junto a Fayol, Taylor y Mintzberg.

    cordialmente
    m. dels àngels gil

    1. Muchas gracias M.Angels por tu contribución. Me honra un debate con Fayol, Covey… y como no Drucker. REalmente son gente que tienen un pensamiento freso, porque primero pensaron y luego miraron a la empresa, no se dedicaron sólo a aprender y repetir los tópicos de los gurús. Un saludo y me encanta seguir en contacto.

  17. Hola Gabriel,

    No pel fet de ser cap vol dir que s’hagi de ser més eficient que qualsevol treballador. Sobre tot a les empreses familiars on normalment els gerents són els fills dels fundadors però, estan suficientment preparats i tenen el carisma i lideratge per assumir aquesta responsabilitat??? Això és un altre tema,… suposo que hi ha de tot.

    Una abraçada.

    1. El tema de l´empresa familiar és molt interessant. La idea es que pel fet de ser familiar tinguis més ganes per aprendre que ningú, si es veu la família com a patrimoni -com en tots els camps- llavors aixo perjudica i et fa més burro del que hauries de ser.

  18. NO ESTOY DE ACUERDO. Escribo el titulo de mi nota en mayúsculas para llamar la atención. Este artículo no permite decir lo que afirmo al principio de manera tajante, hay criterios con los que sí estoy de acuerdo (Warren Buffet-entender los negocios, Tomás de Aquino: el gusto por el saber) y otros con los que no:
    Jobs, Gates, Ortega, Hidalgo, Martín Frías, Einstein, Picasso, son genios, de un genio labrado sobre la perseverancia en su trabajo y pasión.
    Obviamente, no es necesario un título y sí es necesario conocer el negocio. Y a las personas. Y de ese conocimiento, los más grandes empresarios que conozco, entre los que incluyo a los citados, lo que hacen es administrarlo: saber qué persona es idonea para qué función. En resumen, saberse rodear de gente mejor que tú. Más que enseñar cada día algo, lo que creo debe hacer un jefe es aprender cada día algo de sus colaboradores, de su negocio, de su entorno, de la vida.
    Perdonad la osadía. Es sólo una opinión. Probablemente la del ignorante. Gabriel, perdona mi discrepancia en lo que lo sea, que solo se jusitifica en este foro en base a la confianza y a mi admiración por todo tu trabajo. Un fuerte abrazo. Pepe.

    1. Tus mayúsculas le han dado vida al debate, quizá demasiado elogioso. Los debates se abren pero no se cierran. Ayer me encontraba con un amigo que dirige una agencia de publicidad, le pregunté algo sobre el programa que en estos momentos utilizo en WordPress. Me dijo que él no sabía mucho de él, pero sí sus programadores. Era una respuesta sabia, efectivamente. Se dice la virtud era Albert Fradera a quien quizá conozcas. En su día fue gran creativo, ahora es gran jefe de creativos.

      Saber escuchar de la gente, aprender de la gente, qué sabiduría mayor que esta. Gracias por tu apoyo siempre.

  19. Gabriel,
    Un artículo concisa, bien explicado y real. Difícil será ver el cambio por la propia condición humana, a veces miseria humana. El egoísmo es, en muchas ocasiones, más fuerte que la ley de la supervivencia y hay demasiada gente que piensa como Quevedo: “Ándeme yo caliente, ríase la gente”. Te felicito. Buen artículo. Me compraré el libro. Francisco Oteo

    1. Gracias. A menudo tenemos talento muy cerca (casi siempre) y no lo apreciamos suficientemente. A través de la red, o cuando faltan, los puedes descubrir. todo un re-descubrimiento Francisco. Gracias.

  20. Un artículo excelente. Es cierto, la corriente tecno-management “enseña gestión como si todas las empresas fueran iguales -porque a todas se les puede aplicar la misma contabilidad”. Otra de sus falacias.

    Dilbert, que usa mucho el absurdo para hacer tomar conciencia, dijo que “si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Pero tenemos todos que tener claro que es el sitio dónde más daño puede hacer.

    Sin embargo, la declaración es básicamente cierta, se asciende a dirección a muchos incompetentes. ¿Por qué será? ¿Porque lo ascienden otros incompetentes?

    1. No me atrevería a decirlo de las empresas, peró más de los políticos. Decía Ausonio que se asciende a los más mediocres porque no generan problemas y nunca hacen sombra al jefe. Es curioso pero cada líder político en nuestro país es más pequeño que el anterior y se rodea de gente más mediocre -incluso más joven. Gracias por tu comentario.

  21. Me ha gustado tu post y resalto cuando escribes que “no se pueden dirigir películas son saber de cine o liderar un grupo de música sin tener oído”, sobre todo porque sobrevivo en una empresa liderada por alguien que no sabe nada de este tipo de empresa y claro, qué pasa: ERE de extinción.
    Cuando un empresario decide jugar a algo que no sabe, acaba rompiendo el juguete y deshaciéndose de él.

    1. Los tópicos abstractos del management han descapitalizado más de una empresa. Como dices, lo que digo es obvio, pero parece mentira cómo nos empeñamos en no verlo. Con motivo del colapso energético en Catalunya por la gran nevada y las subestaciones, alguien decía que el problema en ENDESA es que ya nadie sabía de electricidad. Gracias por tu comentario y mucho ánimo, en lo que te pueda ayudar aquí estoy.

      1. Gracias Gabriel, me tomé la libertad de usar tu frase en uno de mis post y añadir el link al tuyo porque me parece increible que algo que es tan obvio, los grandes directivos no lo vean. ¿Sabes que en lo que va de año 4.500 periodistas se han quedado en el paro? Es increible. Y así en muchas otras empresas de muchos otros sectores, claro. Quizá el problema del sector periodístico sea la publicidad y el miedo a practicar un nuevo concepto de periodismo, (esto da para un debate laaargo), pero en el caso concreto de “mi” empresa, el problema es que quien optó por este negocio ya se dedicaba a otro muy distinto. Si yo soy periodista no se me ocurre diseñar un edificio pues lo más probable es que se venga abajo.

  22. Muy interesante Gabriel. Gracias por compartirlo conmigo. He aprendido mucho y, sobre todo, me ha hecho reflexionar sobre mi propia existencia (profesional y vital)

    Un cordial saludo

    1. En tu campo de experiencia profesional, verdad que hay gente que sabe y gente que nunca se entera? No saben fechas, dimensiones, precios, lugares. Es un fenomeno transversal en profesiones. Un saludo intenso. Me alegra mucho tu comentario.

  23. Efectivamente, decíamos que Peter era optimista, Dilbert también. Las personas más incapaces pueden ser elevadas a puestos que realmente hacen daño. En el texto que adjuntas, totalmente adecuado, aunque algún matíz político de balance no lo comparto, explicas de forma muy meridiana esos procesos que yo llamo de promoción invertida. Hay razones, y razones serias como expones, para detener el avance de los talentosos y para que se imponga la dictadura de la mediocridad. Además estos personajes flojos promovidos sagazmente por otros más listos, cuando están arriba se lo creen y empiezan a distorsionar de varias formas. Ya que citas a algun político yo te puedo citar otros de ambos lados del Atlántico…. bueno no lo hago. Pero haberlos aylos. Sólo así me explico la mediocridad reinante en los gobernantes, dónde están la gente que vale? en los negocios, en la universidad, en la cartuja? Gracias por tu comentario.

  24. Felicitats Gabri.
    Vull fer referencia a la part de l’escrit on parles de ser un mestre i de saber ensenyar i transmetre els coneixements a l’equip, el què comparteixo 100% i considero hauria de ser una atribució inherent a qualsevol jefe.
    Per tant aplaudeixo que d’una manera molt il•lustrada i documentada facis una denuncia del “jefe”, que amaga informació i coneixements, per por de que un empleat mes llest li pugui fer bellugar la cadira. Es un exemple tristament massa quotidià, però un “modus operandi” que desgraciadament funciona a molts inútils, perquè el de sobre també es preocupa tan sols de lo seu. Si l’exemple es generalitza, porta a l’acudit que fas mes avall de la noticia mala i la bona. M’ha fet molta gracia…. però lamentablement, en el teu llibre apareixeria en l’apartat “quan la realitat supera l’acudit”

    1. Gracies pel teu comentari. Penso que per poder millorar la realitat a les nostres organitzacions hem de començar per reconèixer el mal que hi ha dins. De poc serveix -i que em perdonin que n´hi ha molts de molt bons- la soflama del psicòleg argentí si, com en els partits, quien se mueve no sale en la foto. Jo vaig viure en una gran multinacional amb una base de Knowledsharing impressionant des del punt de vista tecnic. L´unic problema és que ningú gosava baixar-hi informacio. El grup de Barcelona mai posarà la seva experiencia perquè el grup de Sevilla faci el projecte que volen fer ells.

  25. Un articulo muy interesante. En mi opinión un buen jefe deber tener a la vez conocimiento del negocio y unas muy buenas habilidades personales para dirigir un equipo.
    Nunca he creido que un buen manager pueda estar hoy hoy en la industria farmaceutica y mañana en el sector hospitalario ¡¡como si tal cosa¡¡. Incluso en el área financiera que parace algo más “standar” se debe saber del negocio. Ya que cada sector tiene sus peculiaridades. Aunque bien es verdad que hay sectores con similitudes que sí podria ser la excepción, y pongo un ejemplo; gestionar un hospital versus gestionar un hotel.
    Un saludo

    1. Me haces pensar en un concepto “negocio” cada vez menos presente en las escuelas de negocio, que prefieren hablar de management, organización, beneficios, servicio al cliente y cosas así. El hospital tiene una dimensión hotelera, algunos elementos de su negocio.

      Ayer me hablaban en una empresa farmacéutica que con la revolución en el sector igual deberán de dejar de vender al médico (si tiene que prescribir el genérico) y seducir a la farmacia. Esto son cambios clave en el negocio, que sólo estando muy al tanto de su evolución se captan. Muchas gracias por tu comentario.

  26. La actual crisis, creo yo, está sacando lo peor de los profesionales, jefes y “subalternos”. Todos los días hay que hacer un ejercicio para gestionar al incompetente de tu jefe y al incopetente de tu subalterno. Lo importante es saber qué eres tú, para no ser “mucho” mas duro con los demás que contigo mismo.

    La presión por el negocio, por responder a los clientes, por sacar los procesos de reclutamiento rápido en los estamos, es un ejemplo, tan válido como el vendedor de alarmas, a veces choca con cuadros excel de venta interna que poco aportan.

    Leer el post hoy me ha alegrado el viernes, cuando he parado un momento, me he tomado un minuto de “autoformación-informarción”, y he pensado que leer es hacer autocrítica y obligarnos a ser mejores.

    1. Me ilusiona saber que he podido alegrar un poco la tarde de viernes a alguien. Nos podemos apoyar entre incompetentes. Yo me encuentro muy a gusto entre ellos, porque -has dado en el clavo- no podemos exigir a los demás más que lo que nos exigimos. En otras palabras mejores, las que tú dices. Ten paciencia con los demás porque ellos la tienen que tener contigo. Pero al final hasta acabamos haciendo algo decente. Buen fin de semana y gracias Miren.

  27. En mi segunda opinión en este hilo, creo que la clave está en la educación. En las escuelas de negocios falta tender puentes y entender la tecnología, y en las escuelas de ingeniería falta tender puentes y entender de negocios y saber hacer planes de negocio. Las cosas se aprenden haciéndolas en la vida real (Educación es lo que queda después de olvidar lo aprendido en la escuela)

    Obviamente la solución es que escuelas de negocios y escuelas de ingeniería de universidades politécnicas colaboren (alumnos y profesores) transdisciplinariamente en proyectos comunes y reales y dejarse de reinos de Taifas y teorías que nunca se van a apllicar. Aprender haciendo. Creo que un porcentaje suficiente de éxito estaría asegurado en nuestro pequeño país (País Petit si ens referim a Catalunya) para atraer el capital riesgo necesario que compensan muchos fracasos (de los que también se aprende), con pocos éxitos sonados.

    Parecido al modelo de universidades teécnológicas cómo el MIT, con una clara visión transdiciplinar del negocio y la práctica tecnológica con proyectos semilla.

    1. De nuevo el punto medio, la colaboración entre puntos de vista incompletos, que no pretenden la pretensión de verdad completa. El problema es que las escuelas de negocios por ejemplo se han centrado en el negocio de las escuelas. Desde este punto de vista las opiniones más radicales, extremas y exageradas, milagreras dan más notoriedad. Yo defiendo el peluquero, el pollero, el abogado y hasta el asesor de toda la vida. Gracias por tu seguimiento e ideas. Visc-a Catalunya.

  28. Estimado Gabriel, en IA a estos puntos medios los llamariamos “fuzzy logic” o lógica borrosa. Entre el blanco y el negro hay una amplia y rica gama de grises, y la virtud está en encontrar el tono de gris mas adecuado para cada circunstancia, contexto, situación o problema. Soy ambicioso y pretendo la búsqueda de la verdad completa: cómo funcionamos los seres vivos, los sistemas muy complejos, o los simples, los electrónicos y mecánicos. Pretendo el arte de navegar manteniendo el rumbo en entornos cambiantes de gran oleaje y fuertes vientos omnidireccionales. La Cibernética y su Teoría de Control (y también de la Información basada en Retroalimentación) es una verdad completa para todo tipo de sistemas vivos, complejos, robóticos, sociales, artísticos, empresariales macroeconómicos y microeconómicos. Las teorías del injustamente olvidado humanista, filósofo y matemático Norbert Wiener son el mordisco mas grande que ha dado nunca el hombre al árbol del conocimiento.

    No estoy en contra de la especialización, pero si a favor de la colaboración entre distintos profesionales o aprendices de profesionales para abordar el problema o proyecto desde distintos puntos de vista no recíprocamente excluyentes sino recíprocamente enriquecedores y que abordan el problema o proyecto integralmente de modo global. En mi opinión es la única solución para un entorno en cambios tecnológicos y por tanto sociales acelerados que nos conducen a la primera singularidad. Una máquina especializada (herramienta) no tiene rival humano en su especialidad, preguntadle a Kaspárov, , y ya es hora de integrar ladrillos, por ejemplo de los 55 años de historia de disciplina de la IA en el Cloud, para conseguir una inteligencia artificial fuerte, global y generalista, y por supuesto superior a la humana, que al paso que vamos y sin la ayuda de herramientas mas potentes e inteligentes, nuestros hijos vivirán en refugios contra las inclemencias del clima y el círculo vicioso de la deuda soberana los conducirá a la miseria y desprotección mas absolutos en la que la mitad de la población mundial ya vive.

    Se considera al hombre inteligente desde que utiliza herramientas, imáginate cuando lo hagan las máquinas (Cloud Robotics).

    En este contexto los humanos (profesionales o aprendices de profesionales en nuestra etapa educativa en distintas especialidades) debemos cooperar activamente, compartir, debatir, contrastar, interdisciplinariamente, y aprender a desaprender y reaprender de los demás y de la experiencia obtenida. En definitiva, socializarnos desde nuestra especialidad y vocación. Futuros ingenieros abordando un proyecto común con futuros economistas o futuros MBA’s, sin jerarquías si nuestros exacerbado EGO humano nos lo permite. No faltaría capital riesgo, en mi opinión, desde esta perspectiva colaborativa que intente abarcar todos los conocimientos y situaciones posibles. Ahora es posible. El crecimiento del uso de herramientas inteligentes cloud se rigen por leyes muchísimo mas agresivamente exponenciales que la propia y empírica Ley de Moore. Los humanos no sómos tan distintos a las máquinas: la genética predispone y el entorno dispone. Por esto debemos “leer” el entorno para actuar sobre él mediante información poco probable con el objetivo de mantener el rumbo planificado. Cibernética.

    1. Toni me has desbordado. Tu comentario podría ser un post independiente. Hay demasiado que comentar, todo de calidad. Bien y gracias. Dos únicos apuntes. No puedo estar más de acuerdo contigo en el tema de la interdisciplinariedad, que me hizo perder una plaza en una universidad. Se empieza por saber de algo, ser especialista, y luego puedes ampliar y cooperar. Ir a puestas en común de ignorantes no añade. Pasa como en el tema del nacionalismo y el internacionalismo: sólo si conoces y amas tu patria chica, luego tienes corazón para entender todas las demas.

      Por otro lado la sabiduría que yo reivindico es algo bastante pegado al terreno del día a día de la empresa. A menudo entras en un comercio o un restaurante y los empleados no saben quién es el propietario, dónde tienen otros establecimientos, qué platos o productos salen más, cuál es el producto estrella, cómo se hacen los zapatos esos, etc.

      1. Gabriel, perdona la extensión. Tienes toda la razón, me he pasado en parrafada pues precisamente es un tema que me apasiona ya que me incumbe, y en el que llevo reflexionando desde hace tiempo y probablemente he barrido hacia casa.

        El año 2007 renuncié a mi salario fijo en una empresa y fundé mi propia empresa en un ámbito vocación personal y profesional desde niño, pero sin ninguna experiencia previa en administración y gestión de empresas, y precisamente este año he llegado a la conclusión que debía contratar un Director General experimentado sin ninguna conocimiento ni experiencia en la especialización de la empresa (nadie la tiene), en un proyecto largo a varios años vista pero que considero necesario. Esta persona lleva RRHH, gerencia, capacidad para establecer alianzas y acuerdos con otras empresas y actores estratégicos, control de pagos y presupuestario, planificación de acciones de marketing, etc.

        A mi me libera de muchas tareas que antes las hacía por intuición bruta (con mis limitaciones) y ahora puedo dedicarme mas a lo que mas me gusta y centrarme en mi ámbito de especialización y pensar a mas largo plazo. Pero el contacto entre ambos debe ser fluido, complementario y colaborativo. El riesgo existe en este proceso de profesionalización que aumenta mucho los gastos.

        En mi percepción de la realidad de cambios tecnológicos acelerados y su impacto social, muy pronto (nuestra generación, o la de nuestros hijos a mucho tardar) hablaremos de RRRR (Recursos Robóticos) con la misma naturalidad que hablamos de RRHH.
        Los niños que están naciendo ahora no tendrá ningún sentido que desarrollen una carrera profesional con solvencia en muchas profesiones “de las de toda la vida” pues las máquinas y robots, dentro de 30 años, harán muchas tareas mucho mejor y eficientemente que los humanos y muchas profesiones dejarán de tener sentido (por supuesto aparecerán otras). Esta realidad debe tener un impacto fortísimo en la educación, que apenas ha evolucionado desde el S XIX. En parte a esto (pero no únicamente a esto) me refiero cuando hablo de la singularidad tecnológica.

        No me enrollo mas, y si llegado a este punto alguien tiene interés en saber de que trata todas estas parrafadas que he escrito les recomiendo este hilo de posts personales mas ilustrados y amenos, con mas vídeo e imágenes que texto (perdón por autocitarme):

        Cloud Robotics:
        http://www.robotica-personal.es/search/label/Cloud%20Robotics

        Un saludo,
        Toni

    1. Totalmente de acuerdo. Una de mis frases preferidas es que “you can do anything but not everything”. Cuando te especializas dejas otras opciones en que reconoces que no eres tan bueno. A tí te gusta el basquet y así le puedes sacar lecciones luego para otras cosas. Pero saber hay que saber. Es que sino los negocios, pasa eso,que la gente se piensa que son una lotería -supongo que aquí la gracia de la perspectiva financiera dominante. Gracias por tu comentario, tiene buena pinta el blog.

  29. Un caso demasiado frecuente. Deben apartarse a un lado, no hacia arriba. Nunca se tiran cosas dañinas hacia arriba, porque te caen encima. El caso paradigmático es Roldán, que acabó en la cumbre por incompetente y desplumó a la organización. Pero para eso, además de la jerarquía en línea, se inventó la organización con staff horizaontal. Recordad, nunca hacia arriba, siempre hacia un lado!!!

    1. Me recuerdas el concepto del “arabesco lateral”. Cuando te moleste alguien, sea rematadamente incompetente y no lo puedas eliminar lo puedes promocionar, no encima tuya, sino al lado. Así los políticos acaban en embajadas o fundaciones. El problema es que el que sea dejado de lado no sea precisamente el bueno, como pasa en ciertas chimeneas organizativas. Gracias por tu contribución. Seguimos. Rècord de debate en wordpress.

  30. Muy buen artículo Gabi. En tu linea. Respecto a la pregunta de si puede el más burro ser el jefe me he molestado en buscar en el diccionario de la RAE las acepciones de Burro:

    a) Persona que a pesar de haber estudiado mucho no discurre con inteligencia
    b) Hombre laborioso y de mucho aguante (Burro de carga)
    c) Hombre rudo
    d) Hombre o niño bruto e incivil

    Replanteda la pregunta sobre cada una de estas acepciones da para un libro jaja, sobre todo por algunos matices (el incivil de la “d” da para mucho…). Aunque seguro que por eso elegiste “burro”

  31. Gabriel, mi mas sincera enhorabuena por tu aportación.
    Si que es cierto que, en los tiempos que corre, “hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías”… totalmente de acuerdo.
    Si bien es cierto que existen puntos comunes en cuanto a habilidades como gestión de equipos, parte de esa cualidad es poder hablar de tu a tu con el equipo y poder debatir, comentar y consensuar opiniones sobre un determinado proyecto. Evidentemente, si no existe conocimiento sobre el negocio que se desarrolla… la sensación que le queda a tu equipo es de todo menos buena.
    Lo dicho, gracias Gabriel por tu aportación clara y directa.
    Un saludo,
    Felipe García

  32. Varginha, Brasil
    El profesor Gabriel
    He estudiado el comportamiento de las personas, la gestión de personas, la intimidación y pienso que su artículo es muy bueno. Cuando asumimos que no sabemos nada, siguiendo el principio socrático, abrimos el cuadro negro de las buenas relaciones y es posible mejorar la relación de jefe y empleado.
    ¡Felicitaciones! éxito

    Antonio Belo Sobrinho

  33. Buenisimo articulo, muchas veces el burro perdon el señor “jefe” no sabe nada y lo peor de todo, es que bloquea al que si sabe.Su poder le da atribuciones de hostigamiento laboral hasta el sexual generando malos climas laborales.Y cuando las personas hacen las quejas a la alta direccion, dicen que lamentablemente no pueden hacer nada porque es recomendado. Que tal eso?

    1. Describes muy bien una fórmula que he comprobado desde hace tiempo, pero que ya se descubrió en Roma. Cuanto menos talento tenga el jefe, más se ve forzado a practicar estratagemas y maldades para disimularlo. Se vuelve enemigo de los mejores y se rodea de patanes “lameculos”. Perdón por la expresión pero es muy gráfica. Y muy abundante.
      Gracias Patricia por tu comentario.

  34. Hola Gabriel,

    recientemente he estado trabajando para una gran empresa en la que pusieron hace un par de años a llevar la fabricación a quien anteriormente lleva la logística con maestría y que había estado en logística toda la vida. EL resultado es que en estos momentos la compañía está al borde de hundirse por los problemas de calidad.

    Tras analizar la situación descubrimos que nadie estaba yendo a la línea para identificar en caliente (recien hechos) los defectos de producto y dándoles feedback a supervisores, y jefes de planta. De hecho no lo hacían ya ni los propios supervisores. Todo el mundo había dejado de ir a la línea a ver EN DETALLE qué pasaba y todo el mundo confiaba en los controles de calidad, pero en una compañía tan grande cuando los defectos se identifican en los filtros de calidad, ya es tarde.

    EL anterior director de fabricación bajaba sistemáticamente a planta a ver como funcionaban las cosas y así lo hacía toda la organización. Bajaba porque no tenía miedo de bajar, porque conocía, veía y sabía que aportaba, cosa que el nuevo no podía hacer.

    Sin embargo le bastaría con bajar con la persona adecuada para que el efecto fuese el mismoy además iría aprendiendo.

    Yo siempre les digo a los DG de mis empresas cliente que en un par/tres semanas sabemos lo esencial sobre su negocio y empresa como para cubrir nuestra inexperiencia en su sector; pero para eso, estamos muuuuuchas horas con el personal directo y sus inmediatos superiores.

    Se está demasiado bien en los despachos. Habría que quitar el aire acondicionado, a moqueta y poner incomodas sillas de madera.

    Un abrazo,

    Fernando

  35. Interesante perspectiva Gabriel. A mi me has recordado una forma que circula en muchas organizaciones y que se perpetúa de forma enquistada algo así como el “procedimiento rémora” de algún Jefe que nadie se atrevió a cuestionar y que permanece así por el simple hecho “que siempre se ha hecho así”… Aunque la cuestión es, y lo digo bajo el punto de vista del subordinado, ¿merece la pena intentarlo? Mi experiencia me dice que no es conveniente porque en general hacer según que tipo de observaciones acaban volviéndose en contra… (debe ser la incompetencia del subordinado observador)

    Un Saludo.

    1. Yo también soy muy crítico con las organizaciones que nos ha tocado vivir. Durante muchos años he estado preguntándome cómo gente que parece tan falta de todo están siempre arriba. Finalmente he llegado a la conclusión que son tan lerdos como parecen, pero hay razones organizativas para impulsar al mediocre. Estoy de acuerdo contigo: no vale la pena levantar la liebre. Fue un niño quién denunció que el rey iba desnudo. No tenía nada que perder. Gracias por tu comentario.

  36. Felicidades por este artículo. Me parece muy interesante. Yo trabajo en una empresa Big 4 en la que tenemos proyectos de consultoria de todas las industrias siguiendo modelos comunes. Cada vez es mas raro el que nos permitan especializarnos en industrias, más bien la línea melódica que sigue la empresa de consultoría es el multiplicarnos para tener más proyectos de mas industrias aplicando modelos comunes a todas. Yo pienso que esto es un error pues se pierde sensibilidad y se intenta aplicar mismas soluciones a diferentes contextos economicos, con lo cual mi valor como consultor disminuye pues compito en el mercado por precio y no por el valor que tenga una especializacion en industrias.

  37. hola tengo 48 preparaciones en mecanica auto motriz y 30 anos de esperincia . nuca dejo de apreder. trabajo para una mega tienda de autos . mi trabajo es saturado pues hay mas jefes que empledos. pero no tiene el mas minino conocimiento de mecanica y menos de recursos humanos.

  38. Pingback: Read Full Report

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